EL CAMBIO ORGANIZACIONAL HACIA LA EXCELENCIA

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL HACIA LA EXCELENCIA

Modificar la cultura de la empresa para mejorar  y alcanzar los objetivos es tarea de todos tanto directivos como trabajadores, siempre enfocados en que la calidad se refleje en el servicio al cliente.

Por Xesco Espar

Cambio organizacional

Crear una cultura organizacional que esté orientada a la excelencia es el sueño de cualquier empresario, si pocos lo consiguen es por algo. La respuesta más evidente es porque la gente está muy bien en su zona de confort y no quiere cambiar, hacerlo supone “daño”, adecuar, hacer las cosas diferentes, aprender nuevas habilidades o vivir nuevos valores… y ese reajuste es incómodo.

Otras veces el primer obstáculo está en el propio directivo, a quien le gustaría una mejora, pero no quiere o ve la necesidad de que también debe darse en él. Y sin ese precio a pagar no hay nada que hacer. La cúpula de dirección es el primer eslabón de la cadena y debe dar ejemplo de cambio, siendo conscientes de que lo que antes funcionaba posiblemente ya no va a servir.

1.     El poder de la cultura organizacional

Ésta en una empresa es su principal fuerza motriz, ya que al igual que una corriente marina, arrastra a la organización y sus decisiones.

La pregunta obligada es: si queremos mejorar, ¿qué es lo que hace que el cambio tenga éxito? Transformar una empresa mediocre en una que busque la excelencia debe incluir por lo menos cuatro ejes de enfoque permanente: las personas de la organización, los sistemas de producción, los valores de la compañía y la orientación al cliente.

2.     Las empresas están formadas por personas

En primer lugar hay que pensar en los trabajadores, quienes hacen funcionar la empresa y tendrán el principal eje de cambio. Deben tener claro qué es lo que se espera de ellos: más productividad, implicación, seguridad, creatividad, responsabilidad, comunicación, especial orientación hacia la acción, etc.

La gente debe ver su lugar de trabajo como un espacio de oportunidad y desarrollo, no sólo como un “sitio para ir a laborar”. Es necesario convencer a los empleados que su tarea es importante para el éxito de la compañía y que éste no sólo alarga la vida de la empresa, sino también su trabajo. Es clave hacerles sentir partícipes de los logros en las celebraciones para aumentar su compromiso e implicación.

¿Cómo se consigue? Escuchando sus sugerencias, estando a determinadas horas, respondiendo rápida y cercanamente a sus problemas laborales, generando valor intangible que le haga más cómoda su participación en el trabajo (espacios de relajación, autoservicio, facilidad en la rotación laboral, etc.).

El segundo grupo que también debe progresar son los mandos directivos. Sin duda los cambios supondrán nuevo trabajo para ellos, pero hay que ver ese esfuerzo personal y económico como una inversión a mediano plazo. Si se pretende innovar pero con costo cero se corre el riesgo que los empleados no lo consideren una modificación de valor, pero si ven que la empresa está destinando recursos importantes, pensarán que sí es algo decisivo.

El equipo directivo tiene que ser el motor de mejora con dos tareas: la primera es dar ejemplo. El cambio se produce de arriba-abajo y deben actuar orientados hacia las metas y resultados, abandonando el gossip (chisme) y su implicación para el alto rendimiento. La segunda es crear detallados planes de trabajo. Hacer las cosas de manera diferente supone darle a la gente la claridad necesaria que facilite ese progreso.

Esperar que sean los niveles inferiores los que generen el cambio es apuntar al fracaso del proceso.

Es posible que sea necesario disminuir la estructura directiva y hacerla más plana, proponiendo los niveles de mando indispensables.

3.     Los sistemas son la estructura del cambio

La nueva cultura e ideas traerán nuevos sistemas o una reorientación de ellos. La mejor manera de que estos protocolos de trabajo sean rápidamente aceptados es que estén tan claros que sea igual de fácil hacerlos, como no hacerlos.

Una vez que la gente ya los está aceptando, es importante que la energía no se disipe. Cualquier vacilación frente a los renovados sistemas de producción o de tratamiento de la información puede hacer dudar de ellos. Si los datos proporcionados no dejan lugar a titubeos, la reticencia disminuye.

Las estructuras deben orientarse más a la acción detallada que a los análisis y reuniones interminables o comités improductivos; también a la productividad para que tengan éxito pronto.

Una estrategia es dotar de mayor autonomía a los departamentos de la empresa que les haga sentir como pequeñas compañías dentro de una misma, estimulándolas a pensar y actuar creativamente para sentir orgullo por los resultados.

4.     El valor de los valores

Para otorgar importancia a la empresa hay que empezar a crear una dinámica de valores, si no existen crear nuevos y transmitirlos a través de conductas determinadas, así como actividades que los hagan conscientes entre la gente.

Estas cualidades deben estar claras y bien asimiladas para que identifiquen a la compañía ante el mundo. Colectivamente, en un proceso que implique a todos los niveles, cada empresa deberá enfatizar los suyos, pero vale la pena esforzarse para crear un clima de trabajo, de entrega, tolerancia y excelencia que facilite la relación cordial y respetuosa entre los trabajadores.

5.     La excelencia puede hacer fans a nuestros clientes

Después de los empleados el principal punto de mira de una empresa es el cliente. Todos en la organización deben compartir la visión de consumidor, especialmente quienes interactúan en espacios de contacto con éstos. La excelencia en el servicio puede hacer a los usuarios meta auténticos fans debido a la calidad recibida.

Hay que concientizar a todos los trabajadores que la asertividad, calidad de servicio, satisfacción y resolución de necesidades durante el trato con el cliente es primordial: es la principal impresión que se llevarán de la compañía.

Recuerdo al director general de una empresa familiar que en una charla a sus colaboradores dijo: “Yo no les doy mi dinero, cada persona que entra al negocio paga y eso sirve para los salarios de todos nosotros. Yo reparto esos ingresos y hago que duren el máximo tiempo posible. Los más importantes son los clientes”.

6.     El cambio cultural hacia la excelencia exige de un proceso

La primera impresión será de resistencia a lo nuevo. Es normal oponerse, tanto los directivos como los trabajadores. Suele ser interesante provocar sentido de urgencia antes de llegar al límite y el cambio tenga que ser traumático.

La cultura orientada al rendimiento requerirá de nuevos valores o reinterpretación de los anteriores. Este proceso se creará internamente (con la ayuda de todos los colaboradores) y preparado para el lanzamiento del cambio.

Aparece entonces la necesidad de un liderazgo creativo y orientativo de reenfoque. El trabajo de los directivos es clave.

Habrá que convocar a la gente y transmitir nuevas ideas, mostrando ser un ejemplo de lo que se propone. Hay que ser rotundo en esto.

En el siguiente paso es crear embajadores del cambio que tengan y/o generen éxito a corto plazo. Cuando la mejora hacia la excelencia es percibida dentro de la empresa en personas que ya actúan así y tienen éxito, se acelera la implantación ya que ven a sus iguales alcanzando metas. Hay que seleccionarlos cuidadosamente, seguramente mínimo un 20% de la gente estará dispuesta a colaborar.

Finalmente es vital monitorizar el proceso a corto plazo hasta su total integración. Suele ser un error planificar y dejar la implementación a la inercia del trabajo. Mediante la creación y detallado seguimiento de indicadores podremos asegurarnos que el cambio tiene la profundidad y arraigo necesarios para transformar completamente hacia mejorar la cultura de la empresa.

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Xesco Espar

Autor: Xesco Espar

Director en Xesco Espar Coaching Systems. Ex entrenador del FC Barcelona. Autor del libro “Jugar con el corazón”. Profesor del INEFC en Barcelona.

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