EMPRESAS FAMILIARES NO ES UNA CUESTIÓN TRIVIAL

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Por Jesús González Arellano

Tener un negocio familiar puede representar una gran experiencia, sin embargo también existe la posibilidad de que genere diversos conflictos que lleven a la empresa por un mal camino y una decepcionante gestión hasta su inminente cierre. Tanto miembros de la familia que son parte de la empresa como los directivos que no están relacionados, tienen grandes retos por cumplir para lograr que el negocio salga adelante.

Para la economía de un país, las empresas familiares son fundamentales. En México, el 95.5% de las empresas son micro o pequeños negocios y representan 69.4% de las oportunidades laborales disponibles, por otra parte, más del 90% de las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores son familiares (aunque hayan colocado parte de su capital entre el público inversionista).

Todas las empresas se conciben con el objetivo clave de brindar sustento y seguridad a los seres queridos y si es posible, construir un patrimonio para las generaciones futuras. En este sentido, las empresas familiares en México y en el mundo son un motor fundamental de la economía, pero los lazos de sangre y los sueños compartidos deben ir más allá del éxito económico.

Retos y riesgos en la empresa familiar

En las primeras etapas de una empresa familiar, el mayor tesoro de la organización es precisamente la familia y los lazos de parentesco, sin embargo, en etapas avanzadas los directivos deben dejar de pensar sólo en las personas y evolucionar para constituir una organización institucional, que tenga una estructura sólida de gobierno corporativo y reglas claras de operación y dirección.

¿Por qué dejar de pensar sólo en las personas para hacerlo más como institución? La razón es simple: los cambios y contradicciones generacionales, así como la incapacidad para imponer una gestión de riesgos adecuada son motivo de quiebra y desaparición hasta para 90% de las empresas familiares.

Las estadísticas señalan que 70% de las empresas de reciente creación no llegarán a los tres años de vida.

De igual forma, el 70% de las empresas desaparecerán en su primer cambio generacional. Un gobierno corporativo correctamente instituido llega a mitigar considerablemente estos padecimientos.

Aprende a separar por valor, empresa y negocio

Cualquier empresa debe tener reglas claras sobre su estructura, organización, expectativas y metas, así como enfocarlas hacia el valor que generen para la organización.

Las jerarquías, reglas y sentimientos involucrados en la familia deben aislarse al momento de tomar decisiones, porque decidir con un alto contenido sentimental puede ser un acto muy bueno para la familia en el corto plazo, pero el valor que agregará al negocio es cuestionable.

Ten claridad en los derechos y obligaciones (distinción entre accionistas, consejeros, directivos y colaboradores)

Una organización institucional basa el derecho de mando en responsabilidades establecidas formalmente, y no en el criterio de quién es hijo de quién, ya que dichas relaciones pueden ser sinónimo de poder y confieren potestades parecidas al derecho “divino e ilimitado”.

Aunque el negocio sea pequeño, debe quedar perfectamente claro quién es el responsable de cada área, volviendo obligatorio que todo directivo esté abierto a aclarar y reportar tanto sus aciertos como sus errores.

Las estructuras y niveles deben tener limitaciones y derechos claros y formalizados, mientras que las actividades deben tener un proceso de revisión, aprobación, rechazo o supervisión, lo que ayuda a inhibir decisiones arbitrarias.

Institucionaliza y mide con enfoque estratégico

Para crecer es necesario tener un proceso claro, ordenado, eficiente y probado para lograr institucionalización y estandarización que pueda ser reproducido en diversas ubicaciones y circunstancias; es decir que será imposible crecer si dependemos de un individuo en particular para realizar una actividad específica.

Por lo general, las empresas familiares carecen de una buena planeación y de indicadores con metas particulares, éstos deben surgir de una estrategia planeada, discutida, consensuada y vigilada permanentemente.

Retén a tus ejecutivos

Cuando la organización ha crecido, algunos puestos, sobre todo técnicos y administrativos, son delegados a ejecutivos profesionales y colaboradores ajenos a la familia. Esto es particularmente delicado cuando deben tomar decisiones propias de su función, pero que pueden ser objetadas por los miembros familiares. En muchas ocasiones, el simple hecho de pertenecer a la familia propietaria otorga privilegios, y esto desanima y merma el ánimo de los ejecutivos contratados al desempeñar sus funciones.

Es común que se ponga en riesgo la estabilidad de este personal y que no se hagan esfuerzos para retenerlos y promoverlos, impactando al negocio. Aunque estos movimientos nunca quedan reflejados como pérdida en un estado de resultados, sí merman en términos de pérdida de oportunidad e ineficiencias en capacitación.

Empresa familiar: clave para el Crecimiento

Aunque lo más importante es sin duda, la familia, también es cierto que un negocio productivo le dará a ésta bienestar, seguridad y futuro. Por lo tanto, las decisiones objetivas siempre serán benéficas para nuestros seres queridos, aunque sea difícil entenderlas a corto plazo.

Las empresas familiares que busquen sobrevivir, evolucionar y permanecer deben realizar un análisis introspectivo imparcial, al tomar en cuenta entornos complejos, como la globalización.

Este análisis debe considerar los siguientes puntos:

1)     Relación actual de la familia frente al negocio.

2)     Nivel de formalización de las reglas de operación.

3)     Existencia de una estrategia clara, difundida, con documentos, y sobre todo con indicadores y estándares claros en cuanto a resultados.

4)     Existencia de procesos formalizados, recurrentes y auditables.

Las presiones familiares son intensas, y una decisión objetiva sobre la designación de directivos marca la diferencia entre tener un negocio en marcha o uno en quiebra. A un directivo no se le debe recompensar por lo que hace o por cómo se apellida; sino por sus logros y el valor que agrega a la organización.


Autor: Jesús González Arellano

Socio Líder de Asesoría en Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México.

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