GESTIÓN DE PROYECTOS: HABILITADOR DE LA ESTRATEGIA

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Por Víctor Hugo Gutiérrez González

En las últimas décadas, el ‘boom´ tecnológico, la globalización, la competencia feroz en los mercados, las recesiones económicas y la escasez incremental de recursos económicos y humanos, han hecho que las compañías volteen a ver a la gestión de proyectos como su principal aliado para lograr sus objetivos estratégicos e implementar o mejorar en un tiempo corto la capacidad de negocio para mantener o mejorar su ventaja competitiva.

La creciente conciencia sobre la importancia de la gestión de proyectos en las compañías la vemos reflejada claramente en el estudio “PMI´s Pulse of theProfession1, en donde el 69% de los ejecutivos encuestados confirmaron que sus compañías cuentan de manera formal con una Oficina de gestión de proyectos, PMO por sus siglas en inglés (Project Management Office), representando un crecimiento de 8 puntos porcentuales contra el 2006. Más aún, el mismo estudio muestra que la cantidad de dinero que se pone en riesgo en un proyecto varía según el nivel de madurez de la gestión de proyectos de una organización. Las compañías de alto desempeño ponen en riesgo $20 millones de dólares por cada billón de gasto presupuestado en este rubro; mientras que compañías de bajo desempeño arriesgan $280 millones de dólares, ¡14 veces más!

Pero, ¿qué prácticas distinguen a una compañía de alto desempeño en la gestión de proyectos de una de bajo rendimiento? De acuerdo al estudio antes mencionado, el involucramiento activo de los patrocinadores del proyecto, la madurez en la gestión de los beneficios (o del valor), el uso de prácticas estandarizadas, la madurez en la gestión de proyectos y del portafolio, son prácticas que significativamente mejoran su resultado.

66% de las empresas con alto desempeño cuentan con entrenamiento continuo a Gerentes de Proyecto.

Actualmente, compañías en todo el mundo buscan ser parte de las empresas consideradas de alto desempeño en dicha materia, razón por la cual buscan consolidar sus prácticas de gestión por medio de la ejecución de una serie de acciones, mismas que se pueden agrupar en las siguientes tendencias:

1.      Adopción de una metodología corporativa de gestión de proyectos. Las corporaciones están tomando como referencia los principios guía del PMBoK2o de PRINCE3para definir una metodología estándar de gestión de proyectos a través de toda su organización.

2.      Profesionalización del Gerente de Proyectos. Cada día, más empresas están reconociendo a este puesto como una figura clave, ya que es el líder de las iniciativas que ayudarán a cumplir la estrategia corporativa. Por esto, distintas empresas están empezando a diseñar un plan de carrera específico para los recursos humanos asociados a la capacidad de gestión de proyectos, con planes de capacitación e incentivos específicos.

3.      Implementación de la disciplina de gestión del portafolio de proyectos. La visión y la misión de una empresa se ven reflejadas en su estrategia corporativa y en sus objetivos estratégicos. A partir de éstos, la gestión del portafolio de proyectos identifica ideas alineadas a la estrategia corporativa, las prioriza y las selecciona para convertirlas en proyectos que provean valor y habiliten la estrategia.

4.      Implementación de la gestión del valor. La gestión de proyectos, en su enfoque tradicional, sólo considera gestionar el costo o presupuesto pero, ¿qué hay respecto a la gestión de los beneficios del proyecto?, en realidad pocas empresas hoy día están realmente preocupadas por monitorear el valor generado por los mismos, pero recientemente la obsesión por la capitalización de beneficios está cobrando momentum. Las compañías empiezan a incluir dentro de sus procesos de gestión de proyectos al de gestión del valor, dando seguimiento durante y una vez finalizado el proyecto, a los beneficios definidos en el caso de negocio que sustentó el nacimiento del mismo.

5.     Fusión del concepto de la PMO con el de Office of Strategy Management (OSM). Recientemente algunas compañías han implementado áreas u “oficinas” que llevan a cabo procesos inherentes a una OSM así como procesos de una PMO, creando un puente directo entre la definición y la habilitación de la estrategia de negocio.

69% de las empresas con alto desempeño cuentan con procesos para madurar la gestión de proyectos.

Si bien la gestión de proyectos ha estado entre nosotros desde hace milenios, ha sido gracias al entorno global ultra competitivo de los últimos 20 años que se ha robustecido y establecido como una capacidad de negocio diferencial entre las organizaciones líderes y las de bajo desempeño.

Las compañías líderes en su ramo están cosechando el retorno de las inversiones que realizaron en términos de dinero, recursos y tiempo para madurar su modelo de gestión de proyectos, lo que les permite  alcanzar beneficios tangibles que se traducen en una mayor satisfacción del cliente, ganancias incrementales, reducción de costos y una fortalecida ventaja competitiva.

La gestión de proyectos ha sido y seguirá siendo la disciplina que hace realidad la visión del ser humano y de las empresas.

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PMI´s Pulse of the Profession, Project Management Institute, 2013     

PMBoK, Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute

PRINCE, Projects in Controlled Environments,

Office of Government Commerce, ReinoUnido

Office of Strategy Management, Robert S. Kaplan y David P. Norton


Autor: Víctor Hugo Gutiérrez González

Project Manager Professional. Líder de la Práctica de Gestión del Portafolio, Programas y Proyectos en Accenture México.

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