MODELOS ÁGILES Y ESCALABLES: DIFERENCIACIÓN HACIA EL ALTO DESEMPEÑO

MODELOS ÁGILES Y ESCALABLES: DIFERENCIACIÓN HACIA EL ALTO DESEMPEÑO

Diseñar un sistema de operación ágil y eficiente es un verdadero reto para las empresas que buscan consolidarse y captar nuevas oportunidades en el mercado.

Por Pablo Cuadro Sáez

Alto desempeño

El mundo ha cambiado drásticamente en la última década. Las principales empresas se enfrentan a una competencia mucho más intensa de contendientes pequeños, ágiles y eficientes en una variedad de sectores industriales y geografías. Los mercados están convergiendo y los límites se están difuminando, mientras que los clientes son cada vez más diversos, obligando a las empresas a replantear radicalmente sus modelos tanto de negocios como operativos para generar ventajas competitivas.

Muchas organizaciones han encontrado que es necesario operar de formas distintas para proporcionar productos y servicios diferenciados, con modelos de ingresos y estrategias de distribución ágiles para satisfacer la demanda del consumidor y la dinámica competitiva en los diferentes mercados.

Sin embargo, esta exigencia de “agilidad” supone un reto en industrias tan diversas como la farmacéutica, comercio minorista, bienes de consumo y de alta tecnología: apoyar el modelo de negocio principal de la empresa, mientras se intentan captar nuevas oportunidades puede ser difícil, incluso para organizaciones de alto rendimiento.

Si bien no existe una fórmula mágica para diseñar un sistema de operación ágil y escalable, se han identificado factores comunes que diferencian a las compañías de alto de las de menor desempeño. El de mayor importancia es que las más eficientes conectan sus diferentes necesidades operativas encontrando complejidades y similitudes entre sus diferentes modelos de negocio.

Cuando se trata de ganar en el entorno dinámico y diverso de hoy, las organizaciones operan en algún punto entre un modelo genérico one-size-fits-all para todos o uno específico para cada negocio. Ninguno de los extremos es óptimo: el primero compromete la capacidad de respuesta en aras de la eficiencia; mientras que el segundo hace que las empresas puedan acumular unas estructuras de costos que anulan los beneficios potenciales de tener un modelo específico.

Un enfoque “híbrido” a menudo es mejor porque propone una operación modular y escalable, con niveles definidos de costos y servicio para cada grado de capacidad que puedan ser adaptables para apoyar las diferentes necesidades de los distintos modelos de negocio de la compañía.

En base a nuestras investigaciones y trabajos, se han identificado cinco cuestiones principales que las empresas deben responder antes de iniciar nuevos modelos de negocio o revisar su modelo operativo:

1.     ¿Cuál es el nivel de complejidad del modelo de negocio en toda la empresa en relación a clientes, productos, estrategias de mercado y ganancias?

Una compañía debe primero realizar un análisis detallado de los consumidores, geografías, productos, canales y fuente de ingresos que comprende su cartera de negocios, para definir sus diferentes segmentos.

Comprender el grado de complejidad de cada nicho de mercado es un paso crítico para determinar qué nivel de integración es posible en última instancia.

¿A cuántos segmentos de clientes se les da servicio?, ¿alguno de éstos se solapa?, ¿cuál es la dificultad del ecosistema de terceros para cada modelo? y ¿cuáles son las diferentes maneras en las que la organización está generando dinero?

2.     ¿Qué tan similares son los modelos de negocio?

Las empresas deben identificar las principales necesidades de los clientes para cada segmento, distinguiendo entre aquellas que son “críticas” para mantenerse competitivas frente a las “deseables”.

El poder discernir entre los requerimientos compartidos por los clientes y aquellos que son únicos, proporcionará visibilidad en la verdadera similitud que los diferentes negocios de la empresa tienen entre sí.

Entendiendo el nivel de semejanza y complejidad de los distintos modelos, se puede establecer el grado de integración requerida en la operatividad.

3.     ¿Qué capacidades son más críticas para apoyar a cada modelo de negocio y cuál es el nivel adecuado de integración operativa?

Las empresas deben identificar las capacidades principales que le permitan satisfacer las necesidades “críticas” de los clientes de cada negocio y asignar la inversión a aquellas que se consideren más importantes.

Para cada capacidad la empresa debe determinar el grado de variabilidad requerido de acuerdo a las necesidades de los clientes; posteriormente, basándose en el desempeño ideal para cada negocio, definir si cada caso debe ofrecerse de forma estándar, por niveles de servicio, o individual. 

4.     ¿Cuál es el diseño actual y las brechas en el desempeño en comparación con el nivel de integración del modelo operativo ideal?

Una organización debe comprender el punto de partida para cualquier iniciativa de mejora y el grado de cambio que se requiere para lograr el diseño ideal. Este análisis descubrirá probablemente la necesidad de mejoras funcionales básicas, además de iniciativas más avanzadas para optimizar la agilidad de la empresa. Por ejemplo, capacidades que tienen diferentes requisitos y grado de madurez en los distintos negocios pueden necesitar modificaciones básicas tales como redefinición de procesos y funciones, estandarización, así como ajustes de sistemas.

5.     ¿Cuáles son los costos y los beneficios de realizar estas mejoras en el modelo operativo?

Cada iniciativa que mueva una capacidad a lo largo de la escala desde “estándar” a única, tendrá sus consecuencias positivas y negativas. Si bien los beneficios de la estandarización como la velocidad y la reducción de costos son importantes, deben compensarse con la pérdida potencial de ingresos por no cumplir exactamente con las necesidades de los clientes. A la inversa, moviéndose hacia la singularidad aumentará los costos de operación, y deben ser recompensados por un incremento en la generación de un mayor negocio y retener a los consumidores existentes. Dichas compensaciones también deben alinearse con los objetivos financieros generales de la compañía y sus oportunidades de crecimiento.

La mayoría de las empresas deben buscar el término medio en el diseño de su modelo operativo, entre uno genérico y el desarrollo de otros que sean únicos para cada negocio.

 La clave es la modularidad. Las organizaciones deben convertirse en expertas en proporcionar niveles definidos de costos y de servicio para apoyar una amplia gama de modelos de negocio, el desarrollar una comprensión precisa de la interacción entre éstos y el modelo operativo es fundamental para esta búsqueda.

Al tener en cuenta los enfoques alternativos y las cuestiones principales  comentadas anteriormente, las organizaciones pueden equilibrar el imperativo de lograr la eficiencia y la estandarización en sus operaciones, con la necesidad de ser más ágiles frente a cada oportunidad de negocio que se presente. Al hacerlo, se pueden alcanzar grandes progresos en la carrera por generar ventajas competitivas.

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Autor: Pablo Cuadro Sáez

Director de Consultoría en la Industria de Productos Accenture México.

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