MUERTE A LOS PROYECTOS SIN ORIGINALIDAD

MUERTE A LOS PROYECTOS SIN ORIGINALIDAD

Ideas puede haber muchas, el problema es convertirlas en realidad; elige cuáles son viables para innovar y elimina el resto.

Por Jaime Bárcenas Ramos

PROYECTOS SIN ORIGINALIDAD

“El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa”, Andre Gide.

Las ideas creativas y frescas tienen un valor incalculable. Son y serán la base de toda organización, pero la singularidad que pueden tener éstas son el factor diferenciador y la clave del éxito; existen muchas empresas en las que los nuevos proyectos afloran con facilidad, pero las dificultades inician a la hora de determinar cuáles se deben apoyar y en qué profundidad.

Lo anterior se puede complicar durante épocas de inestabilidad en las que es necesario innovar para lograr los objetivos de crecimiento, ya que esperar a la próxima ola de solidez puede ser demasiado tarde y arriesgado, obligando a la compañía a hacer cambios forzosos que pueden ser dolorosos y precipitados.

Para continuar explorando sobre los procesos que modulan la innovación, hay que hablar sobre el portafolio realista; indudablemente existe una naturaleza riesgosa que genera cierta inseguridad a la hora de ejecutar nuevos proyectos, por eso  es muy importante gestionar y monitorear la contingencia que pueda derivarse de los procesos de creación o transformación.

Dado que nadie sabe con exactitud de dónde emergerán las ideas innovadoras más valiosas, buscar por todas partes no es ni práctico, ni económico. Por esta razón los líderes deben establecer las condiciones y características de aquellas oportunidades que se desean explorar. Es necesario identificar y delimitar, ya que con una amplia gama de alternativas es posible que se complique la selección, no obstante teniendo claros los límites se puede alternar entre simples ideas intuitivas y gruesos análisis estratégicos que contemplan el detalle de la iniciativa.

En el momento de priorizar estos ambientes de innovación y creación, es importante tomar en cuenta los recursos para apoyar las oportunidades que logren viabilidad y el valor agregado que tendrán dentro de la organización. 

Durante este proceso, las empresas deben poner sobre la mesa más ideas de las que podrían financiar, lo que hará más fácil eliminar a las menos prometedoras.

Por ejemplo, se pueden poner en marcha anualmente de 10 a 15 “experimentos”, cada uno enfocado a un segmento particular de clientes con presupuesto determinado con anticipación; después de haber explorado varias alternativas, se debe escoger dónde se invertirán los fondos, es decir en aquellos que se hayan identificado como más promisorios de acuerdo a las condiciones previamente establecidas, dejando en reposo el resto de las ideas.

Las más fuertes sobrevivirán

Es realmente difícil “matar algo” que se reconoció con rasgo innovador, que se aclara en el momento de contar con un proyecto amplio y bien enfocado; una vez que se han seleccionado las mejores ideas, se deben estructurar los recursos financieros y humanos que van a trabajar en ellas, sin dejar de lado el portafolio que se ha construido, la evaluación de los riesgos, así como la composición y análisis de oportunidad dentro del mercado. Con esa mezcla funcionando dentro de la organización, se logrará un balance que sostenga los entornos de ejecución y de futura intervención.

No se puede salir de la inestabilidad en la que se encuentre la empresa, si los únicos conceptos que se desarrollan son los de “riesgo bajo control” o de resultados a corto plazo, pues éstos tienen pocas posibilidades de hacer realidad los objetivos de crecimiento del negocio.

Tampoco es sano extralimitar el número de proyectos, pues se llegan a generar costos y malgastar el potencial de buenas ideas.

¿Cómo lograrlo? Con un proceso meticuloso de asignación de recursos, delimitación de las características de selección, liderazgo efectivo y planeación; sin que signifique una pequeña fracción de dinero, sino una estrategia clara que apunte al verdadero éxito. No hay que sentenciar la innovación a un estancamiento, al contrario, se debe otorgar presupuesto donde la táctica de negocio los valore y los necesite.

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Jaime Bárcenas Ramos

Autor: Jaime Bárcenas Ramos

Senior Manager de Latin America Financial Services Advisory EY, Colombia MBA Escuela de Administración de Empresas de Barcelona.

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