PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA, DE LO PERSONAL A LO EMPRESARIAL

PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA, DE LO PERSONAL A LO EMPRESARIAL

Para realizar un proyecto, los integrantes del equipo deben tener claro cuáles son los pasos individuales a seguir para lograr el objetivo organizacional.

Por Jesús Vázquez Hernández

La estrategia es más que una ciencia, es la aplicación inteligente del conocimiento en la vida práctica, el desarrollo de pensamientos y habilidades capaces de modificar una idea o meta original y adaptarla a las situaciones siempre variables y sorpresivas que aparecen durante el recorrido de su ejecución. Es el arte de actuar disciplinada y creativamente bajo la presión de condiciones difíciles y tener las competencias necesarias para afrontarlas con el menor sacrificio. Entiéndase que no es lo mismo trabajar duro y constantemente para lograr una meta, que aplicar la inteligencia adecuada al esfuerzo diario.

A menudo es frecuente encontrar que en las organizaciones los planes estratégicos contienen información sobre lanzamientos de nuevos productos, mejoras en los procesos y adquisición de tecnologías, pero no disponen los pasos concretos a seguir para ejecutarlos  o los puntos clave a considerar para alcanzar el éxito. De hecho, si hacemos una reflexión personal, muchas veces ni nosotros mismos tenemos un plan coherente para cumplir los propósitos que nos hacemos cada año.

Es probable que para estas alturas el proceso de lograr metas estratégicas suene complicado. Pero, siendo prácticos su éxito se puede alcanzar mediante el entendimiento y aplicación de tres elementos básicos:

El origen del concepto: estrategia

Esta palabra procede del griego strategos, que significa literalmente “líder del ejército”. Era en este sentido el arte de saber dirigir y darle rumbo al esfuerzo colectivo del ejército, decidiendo qué formaciones desplegar, en qué terreno combatir, qué maniobras o tácticas usar para lograr ventaja. Con el tiempo, estos conocimientos fueron progresando y los líderes militares descubrieron que cuanto más pensaban y planeaban con anticipación, mayores eran sus posibilidades de éxito en la batalla. Con ello, nuevos planes surgían que permitían derrotar tropas mucho más grandes, y esto a su vez generó adversarios más astutos que también recurrían a la estrategia, desarrollando una presión ascendente; para obtener ventaja, un general tenía que ser aún más inteligente, directo y hábil que su contrincante. La clave: adaptación continua y evolutiva.

El esfuerzo a nivel personal: el estratega

Hablando de cabezas gestoras, son aquellas que han dominado la disciplina de auto dirigirse, son quienes verdadera y sustentablemente pueden inspirar y conducir con mayor eficacia. No se trata de liderar a miles de seguidores, sino aprender a desarrollarlos para darle continuidad a la estrategia, para ello se requiere alguien que tenga la propia competencia y disciplina de haberse formado a sí mismo.

Partiendo del autoconocimiento, viene el entrenamiento que forma al líder  que se requiere para dirigir el cambio en las organizaciones.

Más allá de crear productos, servicios o empresas, el buen estratega ofrece a la sociedad la mejor versión de sí mismo, para con ello poder lidiar con anticipación y en el momento a cada adversidad.

Un verdadero dirigente  debe considerar tres pasos importantes. Primero, hay que tomar conciencia de las debilidades que pueden aquejar la mente y nublar las habilidades estratégicas. Segundo, es saludable declararse una competencia contra uno mismo, para obligarse a avanzar y desarrollar las fortalezas propias. Tercero, iniciar una inclemente y continua batalla contra los enemigos dentro de la organización con la intención de debilitar aquello que no permite avanzar el proceso de formación del modelo que competentemente se ideó del propio líder.

Todo lo anterior, es el resultado de la congruencia interna que debe tener el estratega para poder transmitir adecuadamente y sin fallas de comunicación, el objetivo claro a su equipo y cumplirlo de manera efectiva, minimizando el desgaste del general y su ejército. La clave: disciplina y congruencia con uno mismo.

Planeación y ejecución estratégica

Traducción de la estrategia para su ejecución: comunicación e indicadores.

En un ambiente organizacional, el estratega debe de contextualizar la estrategia de comunicación, indicadores y motivación, no sólo a varios niveles de la empresa misma, sino a uno multilenguaje para las diferentes áreas o culturas en las que impactará, así también deberá ser incluyente de las diversas generaciones que actualmente conviven en la ejecución y toma de decisiones de una compañía, tales como Babyboomers, Generación X y Millennials.

Todos estos elementos deben ser considerados de una manera global y holística con la intención de lograr primeramente un buen entendimiento de la estrategia y permear los objetivos claramente, para después pasar al proceso de ejecución de manera táctica y operativa, para lo que es importante considerar las cuatro disciplinas que propone Sean Covey en su texto “Las 4 disciplinas de la ejecución”:

1.     Concentrarse en lo más importante: el líder  debe priorizar para concentrar a su equipo en uno o dos objetivos que marquen la diferencia, en vez de tratar de alcanzar una docena de metas  de manera mediocre. La ejecución empieza con enfoque.

2.     Diseñar indicadores congruentes: la idea es diseñar unos pocos indicadores diarios o semanales que al alcanzarlos, conducirán al logro del objetivo. Presentar marcadores  congruentes tiene que ver con ayudar a que todos los miembros del equipo se sientan socios estratégicos y propiciar un diálogo para determinar qué se puede hacer mejor para lograr las metas más importantes.

3.     Llevar un tablero integral de indicadores: si las métricas  de resultados no se asientan en un  cuadro visual, ni se actualizan con frecuencia, desaparecerán en el olvido. Las personas se desvinculan cuando no conocen la puntuación que deben lograr. Cuando todos los integrantes del grupo pueden ver la evaluación, el nivel del desempeño se eleva, no sólo porque saben lo que está funcionando y qué ajustes hay que hacer, sino además porque ahora quieren ganar.

4.     Crear un sentido de responsabilidad: el equipo se debe reunir semanalmente. Estas juntas no deben durar más de 20 ó 30 minutos. La idea es determinar las diversas responsabilidades para cada objetivo. El compromiso creado en estas sesiones no es de tipo organizativo, sino personal. Cuando los miembros de la agrupación se dan cuenta de que sus colegas están cumpliendo con sus obligaciones, aprenden que las personas con las que trabajan son confiables y esto mejora el desempeño.

Finalmente, es importante que el jefe  entienda que las personas deben ser integradas a la estrategia y a la operación, de manera que se conviertan en la principal fuerza que energice los procesos. La planificación estratégica requiere de la cooperación de quienes están más cerca de la actividad, del conocimiento de las necesidades de los clientes internos y externos, de los recursos indispensables y del entendimiento de sus fortalezas y debilidades. Ésta es la única forma de crear un vínculo sincronizado entre la estrategia y su ejecución.

La comprensión de estos conceptos en la compañía significa que todas las partes en movimiento tienen objetivos y acuerdos comunes sobre el entorno. Esto incluye hacer que las metas individuales correspondan entre sí para lograr que haya una vinculación de sus prioridades con el resto de la empresa. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos, haciendo el proceso de adaptación organizacional inteligente, sustentable y estratégico.

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Autor: Jesús Vázquez Hernández

Profesor titular de Ingeniería en Gestión de Negocios de la Universidad de Monterrey, MBA, Especialista en Prospectiva e Inteligencia Estratégica y Ph.D. en Ciencias Administrativas y Planeación Estratégica..

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