¿QUIÉN LLEVA EL CONTROL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES?

¿QUIÉN LLEVA EL CONTROL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES?

El éxito de estas organizaciones reside en crear normas que logren mantener un enfoque hacia resultados, evitar conflictos de interés y que cada socio o pariente se apegue a las obligaciones de su rol y evada realizar actividades que no le corresponden.

Por Alberto Dosal Montero

Control en las empresas familiares

El principal motor de la economía de México son las micro, pequeñas y medianas empresas, que representan más del 95% de las compañías en el país y dan empleo a millones de personas, sin embargo, desafortunadamente la mayoría no supera el primer cambio generacional. Aunque esto se debe a diversos factores, un tema común que impacta directamente a su continuidad es la ausencia de un marco de gobierno corporativo que regule la interacción de los distintos grupos de interés (stakeholders) como los accionistas, empleados, clientes, proveedores, bancos, reguladores, etc.

En ocasiones, las empresas familiares inician sus operaciones con roles, no formalmente definidos pero sí acordados y entendidos, sin embargo con el tiempo éstos evolucionan por cambios generacionales o involucramiento de terceros, creando tensiones o desencuentros. Es por esto que es importante que aunque no existan conflictos entre accionistas, se implemente un marco de gobierno corporativo que impulse su crecimiento y continuidad, pues el objetivo de esta medida es institucionalizar la organización para implementar mecanismos de gestión necesarios para dejar de depender de dueños o familiares y que el negocio continúe operando en su ausencia.

En la mayoría de ese tipo de empresas son los propios accionistas o sus parientes quienes tienen distintos roles en la operación, por lo que un tema crítico es precisamente entender y respetar las obligaciones, responsabilidades y los límites de su papel.

No porque un ejecutivo es socio o familiar puede tomar decisiones no correspondidas o dejar de seguir las reglas como los demás empleados.

Implementar un marco de gobierno que satisfaga a todos y ayude a prevenir y resolver desacuerdos no es algo sencillo, ya que los miembros de un negocio familiar típicamente se envuelven en las operaciones del día a día, sin embargo es importante que se dé el tiempo para realizarlo:

1.     Analizar. El establecimiento de un gobierno corporativo debe partir de un análisis a conciencia de la situación actual de la empresa, considerando su estructura, involucramiento de accionistas o familiares, dependencias de personal clave e interacción entre los socios en la toma de decisiones. Asimismo, se deben identificar los procesos clave de la organización y sus controles operativos y de gestión actuales.

2.     Diseñar. Al considerar las metas de corto, mediano y largo plazo del negocio, se deberá diseñar la estructura de gobierno y control que regirá la relación entre accionistas, familiares, empleados y demás terceros interesados; creando, con la aprobación de los primeros, los lineamientos que regularán la organización. Durante la definición de dichas reglas se deberán considerar todos los escenarios posibles, para que en cada uno se contemplen las normas.

3.     Implementar. Bajo este marco se analizarán los procesos operativos y estratégicos, dejando claro quién debe hacer qué, así como las limitantes de cada puesto, independientemente si está ocupado por un miembro familiar. Asimismo, es importante considerar los canales de comunicación que se utilizarán para la gestión y dirección del negocio.

4.     Monitorear. El entorno y las organizaciones son dinámicas, por lo que se deben llevar a cabo evaluaciones periódicas de la efectividad de los mecanismos implementados para su adecuación, acordes con la situación actual y estrategias del negocio. Es indispensable medir continuamente los distintos procesos y evaluar el desempeño de cada rol, sin importar si alguno de ellos es accionista.

Es muy importante llevar a cabo este proceso pues un error comúnmente cometido al establecer un gobierno corporativo es utilizar un modelo de otra organización, aun cuando haya sido exitoso.

Para que éste sea verdaderamente efectivo y eficiente debe diseñarse específicamente para las características, necesidades, objetivos y cultura de la organización.

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Autor: Alberto Dosal Montero

Socio de Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo, KPMG México.

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