Por Ana P. Guillén Fernández y Jorge E. Soria Vidrio
El rechazo hacia personas que nos rodean como compañeros de trabajo muchas veces se debe a toda nuestra carga de vivencias, la cual nos genera prejuicios, que a su vez se traducen en roces, discusiones y malentendidos que pueden afectar el entorno laboral.
La colaboración entre equipos de trabajo continuamente se ven afectadas por nuestro “sistema individual de significados”, que es influenciado por cómo percibimos, evaluamos y nos relacionamos en un contexto social. De manera imperceptible, hacemos diferenciaciones y preferencias en nuestras interacciones con otras personas con base en pautas que no son percibidas por los individuos.
La inclusión es una condición que permite la diversidad para existir y prosperar. En términos organizativos, ésta se refiere al clima y cultura que permite a los empleados ajustarse a la norma y crecer dentro de la organización.
En ocasiones nuestros prejuicios o marcos de referencia son naturales y vienen de nuestras experiencias pasadas; todos los tenemos y pueden ser positivos o negativos. El país, región, vecindario, familia, educación, amistades, profesión, entre muchos otros, son factores que influyen en nuestro marco de referencia y por tanto en nuestras preferencias.
Algunas de éstas impactan las interacciones que tenemos con nuestro equipo y clientes. Por tanto, es importante permanecer alerta de nuestras creencias al trabajar en equipo con personas internas o externas a la empresa a la que pertenecemos, esto tiene un impacto aún mayor cuando se trabaja en organizaciones internacionales.
Una forma de mitigar este impacto es desarrollar una “competencia cultural”, esta es la habilidad de reducir riesgos y maximizar las oportunidades inherentes a las diferencias y similitudes culturales. Esta competencia nos apoyará en la creación de equipos incluyentes y de alto desempeño.
¿Cómo desarrollar la competencia cultural?
En primer lugar debemos contar con una actitud de apertura. Asimismo, tener un buen conocimiento de uno mismo a través de herramientas que ayuden a evaluar las capacidades y habilidades con las que contamos, además de conocer nuestra personalidad y comportamiento e identificar qué nos motiva.
Adicionalmente, es necesario analizar la conducta del grupo, cuáles son las habilidades y aptitudes dentro de éste y qué los alienta, para finalmente, comprender la cultura organizacional y sus retos, lo que será de suma importancia para desarrollar una competencia cultural.
Existen 10 dimensiones a considerar para crear equipos incluyentes y de alto desempeño:
• Medio ambiente: cómo los individuos visualizan y se relacionan con las personas, objetos y asuntos dentro de su esfera de influencia.
• Tiempo: de qué manera perciben la naturaleza de éste, su uso y aprovechamiento.
• Acción: de qué forma conceptualizan las actividades e interacciones.
• Comunicación: cómo se expresan y comunican.
• Espacio: de qué manera demarcan su espacio físico y psicológico.
• Autoridad: de qué forma visualizan las diferencias de poder.
• Individualismo: cómo definen su identidad.
• Competitividad: de qué manera son motivados.
• Estructura: de qué forma manejan el cambio, riesgo, ambigüedad e incertidumbre.
• Forma de pensar: cómo conceptualizan y piensan.
¿Cuáles son las mejores prácticas de liderazgo para desarrollar una competencia cultural?
Revisa las dinámicas sociales, patrones de interacción excluyente y los comportamientos asociados a ellos. Analiza tus preferencias y prejuicios, asume una intención positiva, modera la velocidad de tus respuestas y trata a cada persona como te gustaría que te trataran.
Piensa diferente: promueve la colaboración ante la incertidumbre. Los líderes incluyentes colaboran de manera creativa y afrontan retos de nuestro complejo, volátil y ambiguo mundo.
Aprende de forma distinta: busca experiencias nuevas. Involucrarse en diferentes perspectivas y culturas resulta crítico para los líderes y colaboradores del futuro para competir local y globalmente.
Actúa de forma diferente: patrocina personas que son diferentes a ti. Los líderes incluyentes deberán realizar esfuerzos conscientes para evitar sesgos involuntarios, reconocerlos y sobrepasarlos con el fin de cambiar la cara de su equipo de liderazgo.
