Para lograr que una empresa sea líder en innovación es necesario crear un grupo de profesionales que trabajen de manera eficaz: definir correctamente sus roles y las condiciones que deben tener para alcanzar la meta.
Por Nicolás Jubera Márquez
La gestión y el desarrollo de la innovación en la empresa tienen múltiples dimensiones. En el nivel alto están la estrategia y el papel que juega la introducción de ideas nuevas; soportando sistemáticamente están los procesos, las estructuras, los recursos y el presupuesto; en la base se ubican las personas, su capacidad de relación y empatía con el cliente, la habilidad para detectar oportunidades y de conectar mediante la creatividad problemas con soluciones; en medio, quedan los equipos de innovación, un elemento vital para que los cambios funcionen en empresas medianas o grandes, y que muchas veces se deja a la deriva.
Para que las personas dedicadas a buscar la transformación alcancen las metas es vital el rol del líder.
Es común que en algunas empresas, no alcancen el desempeño esperado y que no se comprometan a trabajar eficazmente. En la mayoría de los casos se debe a la falta de liderazgo y los equipos de innovación no son la excepción.
El típico jefe de proyecto suele ser muy eficiente en el tema de las tareas, pero deja de lado los aspectos humanos; este tipo de grupos necesitan una persona que los inspire, motive y que se preocupe por generar las condiciones básicas para un buen desempeño.
Equipos innovadores de alto rendimiento
Existen 6 elementos esenciales que un buen grupo debe tener. Es clave que el líder los aplique pues impactarán positivamente en el desempeño y en la satisfacción dentro del grupo con el que está trabajando:
Visión
Los integrantes deben estar totalmente de acuerdo sobre cuál es el objetivo, es tarea de quien encabeza el explicar y comunicar claramente los propósitos y el desafío que se desea atacar. En los proyectos clásicos la meta es evidente, implementar algo. En las fases iniciales de los planes de innovación la finalidad es aprender y descubrir; es normal y positivo que el proceso entregue conocimiento nuevo que modifique la visión de forma permanente. El jefe debe encargarse de que todo el grupo mantenga una perspectiva compartida donde se entienda indudablemente si se ha realizado un trabajo exitoso.
Interdependencia
En este aspecto la confianza es clave para asegurar una buena comunicación e intercambio abierto de información, permitiendo que los participantes la compartan y no la vean como una herramienta de poder; además debe existir espacio para estar en desacuerdo y discutir posiciones. El líder incentivará momentos para generar confianza, una buena técnica es pedirle a cada
miembro que se presente a sí mismo: qué experiencia y conocimientos tiene, en qué es bueno, qué le gusta hacer fuera del trabajo, qué equipo de fútbol prefiere, etc.; de esta forma los intereses comunes permitirán generar nexos entre los integrantes.
Además, el jefe debe definir y comunicar la estructura básica de trabajo: cómo y cuándo se reunirán, cuáles son los canales para compartir información, entre otros.
Autonomía
Es importante que el grupo tenga la autonomía necesaria para definir sus metas intermedias y decidir cómo realizar las tareas. Esto es relevante porque impacta directamente en la motivación intrínseca de los participantes y genera mayor compromiso hacia los resultados y sentido de pertenencia. El líder debe facilitar el proceso de fijación de objetivos y las sesiones de lluvia de ideas para especificar qué se va a realizar. Después, es importante clarificar quién es el responsable y lograr la pertenencia del proyecto.
Delimitación
Es primordial que la organización reconozca formalmente al equipo y lo valide, y por supuesto que sus integrantes tengan claro que pertenecen al mismo y quiénes lo componen. Asimismo, los niveles de jefatura deben asignar el tiempo que el participante necesitará dedicar al grupo (en general, entre un 20 y 30%).
Reflexividad
El líder debe facilitar los espacios y la discusión para que el grupo reflexione sobre su propio desempeño, revise y redefina objetivos, en caso de ser necesario e implemente mejoras a la forma en la que se está trabajando.
Roles
Los integrantes deben saber con claridad cuál es su rol cual es su papel al interior de la agrupación. Es deber del jefe definirlos intentando ajustar las tareas a las personas en función de sus conocimientos y habilidades, así como comunicarlos abiertamente a todos para que sepan quién debe hacer qué. Es importante recordar que los papeles pueden cambiar a través de las diferentes etapas del proyecto.
Define las actividades de cada persona
Los equipos de innovación requieren roles específicos que no son los mismos que se abordan en un proyecto tradicional; no suele existir un hábito ni personas preparadas para ejercerlos, es necesario explicarlos y en algunos casos entrenarlos. El papel del líder es clave en la definición y soporte del grupo. Los puestos que se necesitan son:
Facilitador externo
Aporta la metodología y cataliza la discusión entre los participantes jugando a “abogado del diablo” y así descubrir las incertidumbres, brechas de información y diferencias de opinión, para posteriormente ayudar a resolverlas.
Lo ideal es que sea un externo creíble, un consultor o una persona de otra parte de la empresa que tenga experiencia en el desarrollo de proyectos y productos de innovación, sin un interés particular en cómo se resuelve. Puede ser o no el líder definido en el equipo.
Administrador
Es el encargado de dirigir el proceso en el día a día, coordinar las reuniones, generar la documentación de acuerdos y responsabilidades, así como mantener actualizado y comunicado el plan del proyecto.
Bibliotecario
Se encarga de administrar la información, definir los clústers de datos y determinar qué es importante capturar, además es quien se asegura de que en el proceso no se pierdan notas clave. Ayuda a almacenar material y a que los participantes del equipo puedan acceder y complementarlo de forma eficaz.
Conectores
Es importante tenerlos en el equipo aunque no es un rol específico de trabajo, se pueden ver como una habilidad o capacidad. Un conector conoce a mucha gente en la organización y en diferentes departamentos, llegando a personas clave en niveles altos de la empresa. Además ayuda a que el grupo se enlace con fuentes de información, apoyo y áreas estratégicas que pueden aportar algo al proyecto.
Formar un sistema de gestión de la innovación y desarrollo de proyectos no es tarea fácil y contempla múltiples frentes. Estos equipos son necesarios para que el sistema funcione, pero requieren un líder que facilite y genere los elementos para lograr que el grupo tenga un alto desempeño.
Referencias:
1Elementos que tomamos del modelo de equipos reales, de West y Lyuobnikova (2012)
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