No se trata de si la tecnología es capaz de transformar el entorno de las organizaciones; de eso no hay duda. Lo importante es lograr el máximo de ésta, que la relación y prioridades de estos dos directivos vayan en el mismo camino.
Por Jorge Varela Dorebecker
Automóviles sin conductor en las calles; impresoras de tercera dimensión fabricando refacciones en plantas industriales; drones entregando mercancía; robots respondiendo en mesas de ayuda, atendiendo en hoteles y restaurantes; ¿podemos darnos el lujo de relegar la tecnología a un segundo plano, con la esperanza de que no afecte nuestro nicho de negocio?
Hacerlo es negar la realidad que viven la mayoría de las empresas en el mercado global. No es cuestión de suponer si la forma de hacer negocios se va a transformar o no, sino de cuándo y cómo; en consecuencia, debe de evaluarse qué tan preparada está nuestra organización para aprovechar las oportunidades de este nuevo paradigma.
Ante esta realidad, el papel que juega un Chief Information Officer (CIO) en la compañía se vuelve estratégico. Sin embargo, no sucede así en todas las organizaciones. Dicha evolución se topa, por un lado, con el recelo de parte del Chief Executive Officer (CEO) hacia todo lo que huela a sistemas (seguramente, fruto de varios proyectos fallidos con grandes costos para la empresa); por el otro, con la incapacidad del CIO de entender el ecosistema de negocio y lo que éste demanda de él.
Bajo este entorno tan tecnificado, en el que la ropa será inteligente en el corto plazo, generando información relevante para los fabricantes, es vital que la relación sea fluida y productiva. Es crítico que la tecnología se reconozca como un aspecto estratégico donde el CIO sea parte del grupo directivo que define el futuro de la organización.
Las empresas que reconocen el valor del Director de TI, que no lo ven como un mero operador, lo ubican como miembro del Consejo Ejecutivo, reportando directamente al Director General. Sin embargo, todavía hay muchas otras en las que reporta al Director de Finanzas o al de Recursos Humanos. Lo anterior es un claro indicador de la importancia de la tecnología en la compañía.
Alineando el panorama
El CEO debe de aceptar y reconocer que la tecnología es una herramienta capaz de transformar su negocio, mejorar la experiencia de sus clientes y permitirle un control más eficiente, pues seguirá siendo parte de su vida y tendrá que familiarizarse con cierta jerga tecnológica de su industria.
Por su parte, el CIO debe cambiar su rol tradicional en la operación, centrarse en entender a la empresa, desarrollar e integrar tecnologías que le permitan mejorar su posicionamiento en el mercado, y no sólo comprar infraestructura. Además, deberá considerar opciones de tercerización, para poder dedicarse al área estratégica.
Lo más importante para ambos roles es aceptar que no se necesita ser técnico ni directivo para imaginar nuevas formas de realizar negocios.
La innovación puede surgir de cualquier lado, especialmente de los usuarios; hay que estar dispuestos a escucharlos y promoverla, aunque arriesguemos nuestro puesto, sino la competencia lo hará y de todas maneras afectaremos nuestra posición y la competitividad de la organización.
¿Qué pasa si el área tecnológica se sigue considerando como operativa? ¿Qué ocurrirá si no se redefine la relación actual CIO-CEO? Difícil de adivinar; depende del sector y otras variables, pero lo que puede asegurarse es que en el futuro (no muy lejano) en su empresa habrá una tecnología que seguramente redefinirá su modelo de negocio y que, de no verla, el riesgo de volverse irrelevante en su mercado será muy alto.
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