Por Ramón Paz Vega
Datos del IMSS demuestran que en México durante el 2013 y 2014, murieron más empresas de las que nacieron.
La actividad de los emprendedores es fundamental para el desarrollo de la economía de un país. Un emprendedor crea empresas, proponiendo nuevos productos, servicios, procesos, o modelos de negocio. Aunque muchas de éstas no logran sobrevivir, hay algunas con propuestas exitosas que son aceptadas por el mercado, y que eventualmente crecen y se desarrollan hasta alcanzar su etapa de madurez y estabilidad.
Es frecuente, sin embargo, que surja lo que podríamos llamar “la paradoja del éxito”: la nueva empresa despega, y al ir creciendo va formalizando sus estructuras y desarrollando la jerarquía organizacional. Al mismo tiempo, va perdiendo su espíritu emprendedor, flexibilidad, capacidad de innovación, así como su potencial de crecimiento. ¿Qué hacer?, ¿hay alguna forma de mantener el impulso emprendedor y el crecimiento de la compañía?
La respuesta está en entender y saber administrar el ciclo de vida de la empresa. Una organización pasa generalmente por tres etapas: inicio (o emprendimiento), crecimiento y madurez (o estabilidad). La clave está en ir ajustando la estructura y la cultura organizacional a las necesidades de cada etapa, sin perder de vista salvaguardar el impulso emprendedor y la adaptabilidad.
En este periodo inicial o de emprendimiento, el énfasis se pone en la creación del producto o servicio, en adquirir clientes y recursos… sobrevivir. La empresa que nace se caracteriza por tener una estructura ligera, informal y una cultura de innovación, laboriosidad y esfuerzo. El impulso y las conductas emprendedoras se manifiestan al máximo en esta fase.
La etapa de crecimiento es más compleja. Al ir apareciendo más oportunidades, la empresa puede perder el enfoque y asignar mal sus recursos. En ocasiones, aparecen diferencias entre el equipo de emprendedores en torno a los riesgos a asumir o los ritmos de crecimiento a perseguir. A medida que el volumen de operaciones crece y las actividades se multiplican, se va haciendo necesario aumentar el personal, organizar las funciones y dividir el trabajo, formalizar la dirección de la empresa, aumentar la estructura, etc. Es decir, se necesita construir y gestionar la organización. Esta necesidad es mayor cuando el crecimiento se debe a la adquisición de clientes de gran tamaño o alguna coyuntura que provoque un crecimiento acelerado. Sin embargo, los emprendedores no siempre saben ser gerentes, o no siempre quieren serlo.
Surge entonces la posibilidad de incorporar administradores profesionales que integren equipos, creen procesos eficientes, desarrollen la jerarquía organizacional y en general, introduzcan sistemas formales de planeación, dirección y control. Estos elementos son indispensables para que la empresa aproveche plenamente su etapa de crecimiento.
La formalización de la organización no debe llevar, sin embargo, a la pérdida de la creatividad y la flexibilidad. En forma paralela es conveniente ir creando áreas descentralizadas, quizá a cargo de alguno de los emprendedores iniciales, en donde se mantenga la flexibilidad necesaria para seguir creando nuevos productos o servicios para enfrentar con eficacia las nuevas situaciones que se vayan presentando. Estas áreas, manejadas con la estructura de una empresa pequeña y ágil, habrán de mantener el impulso emprendedor que caracterizó a la empresa en su etapa inicial.
Un problema adicional en el periodo de crecimiento es el financiamiento. Con frecuencia, la escasez de recursos se convierte en el principal obstáculo. El aumento en las ventas afecta inicialmente al volumen de gastos, y sólo más tarde se incrementan los ingresos. Surge así la necesidad de incrementar el capital de trabajo. Además, puede ser necesario expandir la infraestructura productiva y las instalaciones, lo que implica mayores recursos de inversión. En suma, contar con un plan financiero es imprescindible para no detener el crecimiento en esta fase.
En la etapa de madurez las empresas alcanzan cierta estabilidad. Frecuentemente la estructura y la cultura se orientan a buscar la eficiencia y la mejora continua a través de innovaciones marginales. La empresa entra en una fase de explotación en la que aprovecha la posición de mercado que ha adquirido e invierte sólo lo necesario para mejorar sus productos tradicionales. La compañía puede rehusarse a la exploración de nuevas oportunidades de emprendimiento. El riesgo de perder el impulso es muy palpable. Sin embargo, si la compañía fue creando las áreas descentralizadas a las que hemos hecho referencia antes, puede mantener e incrementarlo, mientras que aprovecha las capacidades y los recursos humanos, financieros, tecnológicos, de mercado, etc., que ha ido desarrollando a lo largo de los años.
Así pues, la compañía puede mantener la flexibilidad, creatividad y capacidad de innovación propias de su etapa de emprendimiento, con el fin de encontrar nuevas oportunidades de negocio que estimulen su crecimiento.
Una alternativa para lograrlo es la creación de espacios o unidades descentralizadas. En esas áreas es posible mantener la orientación a la creación y desarrollo de nuevos productos, quizá algunos de ellos con valor social o ambiental (productos o procesos que consuman menos energía o menos recursos naturales, o que se desarrollen para resolver problemas sociales específicos).
Pueden también dedicarse a explorar nuevos mercados en nuevas zonas geográficas, ya sea internacionalmente o en nichos específicos. Una posibilidad lo constituye lo que se ha llamado “la base de la pirámide”, es decir, los numerosos estratos poblacionales de bajos ingresos que obligan a las empresas a ser realmente innovadoras para poderles atender con éxito.
A través de las áreas descentralizadas que venimos proponiendo, las empresas tienen también la posibilidad de estudiar nuevas opciones de crecimiento mediante la construcción de alianzas estratégicas, del desarrollo de franquicias, o de su integración a las cadenas de abastecimiento de grandes clientes en el país o en el extranjero. Pueden incluso desarrollar intra-emprendedores, es decir, favorecer la creación de nuevas ideas de negocio entre sus directivos y empleados estableciendo los incentivos y los medios necesarios para ello, por ejemplo, asignando tiempo para que trabajen en sus propios proyectos y proporcionando recursos técnicos y financieros para desarrollar aquellos que sean promisorios.
En suma, el desarrollo de una empresa a lo largo de su ciclo de vida tiende a caracterizarse por una elevada dosis de conductas emprendedoras en su inicio, y por un crecimiento importante que suele ocurrir cuando la propuesta de los emprendedores es aceptada por el mercado. Ambas tendencias, emprendimiento y crecimiento, tienden a disminuir a medida que la compañía alcanza su madurez.
En este artículo hemos propuesto que la empresa puede mantener su impulso y encontrar nuevas oportunidades si crea una estructura híbrida en la que, paralelamente a su estructura principal, existan áreas descentralizadas que se gestionen como empresas pequeñas, en las que se promuevan las capacidades de creación, innovación y flexibilidad propias de los emprendedores.
