Aunque parecen iguales, estas acciones son distintas y cada una tiene un objetivo en particular que desemboca en mantener un buen ánimo en el equipo de trabajo.
Por Xesco Espar
Liderar un equipo, en el ámbito deportivo o en la empresa, es una tarea apasionante y compleja; no es hacer una sola cosa, supone realizar -a veces simultáneamente- varias tareas. El ser humano que guiamos es complejo y actúa desde varias perspectivas y por ello el liderazgo también tiene que ser sensible a esos niveles.
Podríamos decir que liderar es direccionarse al alma de la persona, es tratar de convencer emocionalmente a alguien para nuestra causa. Dirigir en cambio es más parecido a mandar. Es proponer los planes operativos para que el proceso siga adelante y tenga los resultados esperados. Dirigir es hablarle a la cabeza y liderar es hablarle al corazón.
Es normal que cada líder tenga su actuación ligeramente sesgada hacia una de estas intenciones, sin embargo suele traer consecuencias en los objetivos. Cuando somos mejores liderando que dirigiendo, tenemos un grupo que aún motivado es posible que los resultados no sean exactamente los que queríamos. Cuando hacemos lo contrario, la gente obedece disciplinadamente, pero hay fricciones ya que no suelen creer en el proceso ni en el proyecto.
Los equipos directivos formados por varias personas suelen tener una solución que no se presenta difícil. Igual ocurre en el deporte, en donde los entrenadores reciben órdenes de un Head Coach, un grupo de dirección puede distribuir sus funciones de manera equitativa y eficaz. Sin embargo, en ocasiones estamos solos ante el reto de llevar a los colaboradores. En estos casos es importante tomar conciencia de los dos roles e ir prestando atención a estos aspectos del liderazgo.
Liderar es emocionar
Aunque en un principio podríamos simplificar la acción de liderazgo como actuar sobre las operaciones que desarrollan las personas dirigidas, esto supondría un error de planteamiento ya que se confundiría con mandar. Como el trabajo que realiza la gente está fuertemente apoyado en las creencias que tienen, es mejor analizar el concepto desde la perspectiva del cambio en las emociones, de manera que los actos que surjan o se manden sean aceptados y realizados con el convencimiento que es lo mejor para el equipo o la empresa. La fuerza vital que poseen esas tareas hace mucho más fuerte al grupo.
¿Y cómo conseguimos esa influencia? Actuando sobre la manera de pensar que tiene la gente, concretamente orientando a dónde pone su atención, en un momento determinado respecto a su entorno.
El estado emocional de un grupo depende de sus inquietudes personales, pero también de los acontecimientos que van sucediéndose en el día a día.
Las buenas rachas suelen traer episodios de gran productividad en la que los buenos resultados influyen en la confianza de los colaboradores. En estos momentos, la energía del grupo ya es elevada y sus acciones están apoyadas en un estado emocional que les impulsa.
Sin embargo todos los equipos tienen momentos altos y bajos. El problema aparece cuando por factores, a menudo incontrolables, los resultados descienden y cunde el desánimo. La vitalidad del equipo disminuye porque sus componentes permiten que sea el entorno quien dictamine cuál va a ser su interpretación, afectando sus emociones y a la larga, sus actos y trabajo.
Ahí es donde el líder tiene una mayor relevancia. Para conseguir cambiar el estado emocional debe reenfocar a la gente hacia los elementos del entorno que les dan poder, y no que se los quitan.
Liderar entonces es actuar sobre el pensamiento. Es interesante contemplar la actuación en dos nuevos niveles. Primero, ayudarles a repensar sobre ellos mismos. Cuando la gente está decaída es porque ha forjado una autoimagen de sí misma inferior a la real. Es necesario hablarle sobre sus posibilidades, talentos y sueños, reenfocándola hacia un entorno más empoderante. Posteriormente, en lugar de mandarle a golpe de orden, la sutileza del reto toma más importancia. Está aceptado que las personas responden mejor a los desafíos que a las órdenes, así que ofreciéndole uno y hablándole a su alma, el jefe recupera ese estado emocional deseado en el trabajador.
El camino del liderazgo
La primera capacidad de transformación de un líder debe ser hacia sí mismo. Si liderar es ajustar el ánimo del equipo, la primera modificación debe ser personal. Sólo podemos cambiar a alguien hasta el mismo nivel que somos capaces de transformarnos a nosotros.
Debemos poseer la maestría de auto-influir en el enfoque, no sólo cuando los episodios son positivos sino especialmente al afrontar desafíos que no empiezan bien. Cuando modificamos nuestro estado emocional en circunstancias desafiantes, podremos ejercer un liderazgo efectivo.
Para lograr lo anterior, éste debe ejercerse por lo menos a cuatro ámbitos. El primero es liderarnos a nivel personal. En segundo lugar, debemos ser capaces de ajustar el estado emocional de los colaboradores con una simple conversación. Después hay que ser competentes en transformar el ánimo de todo el equipo cada vez que nos reunamos y sea necesario. Y finalmente, y no por complicado debemos olvidarlo, impactar en los integrantes hasta el nivel de que el cambio sea duradero incluso cuando no estemos delante. Los grandes equipos deportivos son aquellos que entrenan y rinden siempre al mismo nivel independientemente que el entrenador esté o no observando.
El camino de la dirección
Dirigir es hablarle a la cabeza de los colaboradores para que realicen las acciones concretas. Supone diseñar, comunicar y garantizar la ejecución y el control de los pasos y tareas pertinentes que nos llevarán al éxito en la empresa.
Aunque es la parte más técnica de la gestión de personas, una buena dirección puede influir igual o más que las habilidades de liderazgo en el ánimo y motivación de los colaboradores. Según el psicólogo social Albert Bandura, a las personas les gusta realizar aquello en lo que se sienten competentes. Por lo tanto tenemos dos posibilidades de actuación:
En primer lugar diseñando y entregando planes de trabajo y procedimientos operativos tan claros y bien hechos, que para nuestro trabajador sea casi igual de fácil hacerlo o no. Es decir, cuando el esfuerzo inicial para realizar algo es muy factible, nos vemos competentes y por lo tanto el estado emocional se desplaza automáticamente hacia lo positivo.
Todas las acciones de formación que hagamos con ellos van a reforzar su percepción de competencia respecto a las asignadas con lo cual la razón para realizarlas aumentará significativa y rápidamente.
Además, si en el día a día damos refuerzos positivos a la gente haciéndole consciente de su valía y competencia, estamos actuando sobre su estructura emocional de motivación y confianza.
Cualquiera puede ser un buen líder
Es importante notar que en realidad no hace falta tener un cargo para mantener actitud de liderazgo. Estar pendiente del ánimo del equipo puede ser una tarea asumida por cualquier integrante.
La gran recompensa, ya sea para el jefe del grupo o para alguno de los miembros, es que esa búsqueda permanente del mejor estado emocional, no puede sino tener un efecto positivo en quien lo practica ya que lo mantendrá siempre con una actitud radiante de energía positiva y optimista. Ese es seguramente al final, el verdadero combustible y motor del líder.
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