Al igual que un camaleón cambia de color de acuerdo con el entorno, un buen líder debe adaptarse según las circunstancias que enfrenta la empresa.
Sin miedo a equivocarnos podemos asegurar que estamos viviendo tiempos de guerra con un escenario incierto y revuelto, que incluye a un enemigo invisible que desde hace unos meses pone en jaque a la economía mundial, además de estar cambiando las reglas del juego de todo lo conocido como forma de trabajar, vender, hacer networking, entre otras cosas.
A lo anterior súmale que se arrecia la competencia, así como la necesidad de destacar en un mundo cada vez más voraz y con un ritmo más acelerado, en el que hay que apresurar la transformación digital ya no como una opción, sino más bien como un plan obligado.
Con el escenario antes mencionado, podríamos pensar que en la actualidad es mejor tener en la empresa o ser un CEO para tiempos de guerra para lidiar con la realidad turbulenta, esto en vez de un CEO para tiempos de paz.
De acuerdo con Ben Horowitz, autor del libro Pacetime CEO / Wartime CEO, el enfoque que debe adoptar el directivo tiene que ir relacionado con la situación y ciclo de cada organización, más que con el entorno económico general como se podría suponer.
Para todas las empresas, independientemente del giro, posición o etapa, actualmente vivimos tiempos en los que las respuestas no son fáciles y en los que se requiere sostenerse y mantener el impulso frente a un panorama empresarial cambiante.
Aunque por supuesto que hay generalidades en determinadas épocas, podemos decir que en cada circunstancia, la diferencia está en que hay empresas viviendo la crisis actual como tiempos de paz en expansión y otras de guerra arriesgándose el pellejo cada día.
¿Panorama con piso firme o de arenas movedizas?
Tiempos de paz en los negocios significa estar viviendo un periodo en el que la empresa tiene una ventaja importante frente a la competencia y con un mercado en crecimiento. En este caso hay que enfocarse en expandir su nicho y reforzar las fortalezas con las que se cuenten independientemente si el mundo está o no en crisis.
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En épocas de paz, los CEOs deben maximizar, aprovechar y ampliar la oportunidad vigente. En consecuencia, estos líderes buscan fomentar la creatividad, así como la contribución de sus colaboradores en diversos temas y objetivos.
Por el lado contrario, quienes son CEOs tiempos de guerra se están defendiendo de una amenaza inminente que puede venir de diferentes formas; una nueva competencia o cambios macroeconómicos, de mercado o en la cadena de suministro como es frecuente escucharlo actualmente, entre otras.
En tiempos turbulentos, generalmente le quedan a la empresa pocas balas y debe a toda costa dar en el blanco. La sobrevivencia depende en gran medida de apegarse y alinearse a la misión. De acuerdo con autor antes mencionado, Steve Jobs durante su regreso a Apple, la cual enfrentaba grandes dificultades, requirió que todos los colaboradores se movieran con precisión y siguieran con exactitud su plan, dejando a un lado la creatividad individual alejada del objetivo prioritario.
Horowitz contrasta la labor de tiempos de paz del CEO de Google, Eric Schmidt, de lograr mayor velocidad y accesibilidad del Internet, con la misión de guerra que requería que el CEO de Intel, Andy Grove, sacara de su negocio principal al gigante de las memorias, del cual dependía el 80% de sus empleados y con la necesidad de llevar a la empresa a aguas más tranquilas, alejada de los productores de semiconductores japoneses.
Aunque el estilo de liderazgo es circunstancial y obviamente la radicalización en la utilización de cada uno depende de lo favorable o crítica de cada situación en particular, existe una gran diferencia entre los dos mindsets que se pueden adoptar.
Así es como el autor describe el comportamiento de un líder en tiempos de paz contra quienes se desempeñan en una misión de guerra:
CEO de la paz
| Conoce los protocolos y lidera para ganar. |
| Se enfoca en el panorama general (estrategia). |
| Dedica tiempo a moldear y apoyar la cultura. |
| Cuenta con planes de contingencia. |
| Aprovecha y explota esa gran ventaja. |
| Apunta por expandir el mercado. |
| Piensa en la competencia como otros barcos en un gran océano que quizás nunca interfieran. |
| Se esfuerza por lograr una amplia aceptación. |
| Establece grandes metas a largo plazo. |
CEO de la guerra
| Viola y adapta los protocolos para buscar ganar. |
| Se preocupa por cualquier cosa por mínima que sea que interfiera con la misión (ejecución). |
| Permite que la guerra defina la cultura. |
| Apuesta por obtener la jugada necesaria. |
| Es paranoico de la productividad. |
| Se enfoca en ganar el mercado. |
| Piensa que la competencia se está infiltrando en su casa y está tratando de secuestrar a sus hijos. |
| No se deja llevar por consensos ni tolera los desacuerdos. |
| Definen metas más enfocadas en el corto plazo, enfocadas a ganar pequeñas batallas. |
Aunque hoy en día todo pareciera ser o blanco o negro; rico o pobre; ganador o perdedor; sin medias tintas, en este caso no se tiene que caer en un extremo total y pecar de absolutista.
Existen también algunas similitudes, ambos liderazgos deben ser enérgicos y dinámicos, por ningún motivo deberán tolerar la complacencia que tiene el poder de matar a cualquier empresa.
La capacidad de negociar y adaptarse son dos habilidades que ambos estilos deben tener, el ser un poco más rígido en la ejecución de un plan. Por ningún motivo debe estar peleado con la capacidad de adecuarse a las circunstancias cambiantes.
El poder de buscar colaboración con las personas adecuadas, se puede restringir en épocas difíciles, pero nunca dejarlo de hacer en su totalidad, ya que se estaría perdiendo la oportunidad de enriquecer la estrategia.
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Es válido buscar la supervivencia siendo un CEO de tiempos de guerra, pero a medida en que avanza la empresa, vale la pena considerar los cambios que se requieren para ir migrando hacia un modelo de CEO de tiempos de paz.
De la misma forma, una organización que transita por la expansión y crecimiento, siempre puede valorar tomar algunas posturas más rígidas en tiempos de crisis o de posibles riegos, anticipándose a que la guerra llegue.
¿Qué tan radical debe de ser? Sólo el líder de cada empresa lo sabe, depende de sus circunstancias particulares.
