No solo es cuestión de querer, llegar a ser una organización adaptable, es un proceso que requiere del esfuerzo de todos y la participación de la Alta Dirección.
“Así será y ni una palabra más”. Ningún Chief Executive Officer (CEO) puede tan solo ordenar que a partir de hoy su empresa será adaptable si no ha construido los cimientos necesarios para ello. Lo que sí puede hacer es anunciar que a partir de ese momento inicia un proceso de conversión hacia un modelo flexible debido ya que, efectivamente, integrar la adaptabilidad es un proyecto que involucra a toda la compañía y en algunos casos a ciertos nodos externos de la cadena de suministro, además del por supuesto: al liderazgo del CEO.
Por su importancia, el involucramiento de la alta gerencia y en particular del CEO son indispensables para el éxito de dicho proyecto de adaptabilidad. De tal motivo que el máximo capitán de la empresa debe asegurar diversos aspectos.
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Convencimiento
La Alta Dirección debe tener total certeza de la necesidad de adoptar este modelo identificando de forma preliminar las áreas críticas de su alcance. Visitar empresas del ramo e intercambiar experiencias con otros ejecutivos pueden dar ideas y afianzar la convicción.
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Equipos de trabajo
De acuerdo con el análisis de los departamentos a los que les competen las mejoras, se deberá definir a los miembros del C-Suite que acompañarán al CEO en esta travesía para apoyarlo e involucrarse en la persecución de esta iniciativa, de la cual es el principal responsable. Una vez confirmado esto, será necesaria la incorporación de otros directivos. La formación de un comité, precedido por el director general, será el órgano que regirá el proyecto.
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Áreas de mejora
Además de fijar directrices, el CEO debe ser muy claro en el “entregable” que espera recibir de sus colaboradores en términos de beneficios, reducción de riesgos y esfuerzo, así como inversión requerida para cada una de ellas. A la luz del plan estratégico de la empresa, del comportamiento de los indicadores y las tendencias en los modelos de negocios en la industria a la que pertenece, deben identificarse y confirmarse las áreas de mejora, entre las más comunes:
► Andenes: capacidad y flexibilidad para ajustarse a la recepción de insumos o embarques a clientes.
► Almacenamiento: lo que va en función a las posibles fluctuaciones de demanda o acopio de materias primas. Estos aspectos van relacionados con el tipo de industria teniendo más impacto en las empresas que producen para almacenar (farmacéuticas, alimentos, bienes de consumo) o que su modelo de compras incluye aspectos externos (climáticos o comportamiento de futuros).
► Piso de producción: abarca varios aspectos como el horizonte con el que se realiza la planeación de la producción y la incorporación de ajustes, las rutas de fabricación, flujo de procesos, set up de máquinas, herramientas y habilidades del personal relacionado con todos ellos.
► Ingeniería: debe centrarse en materias primas sustitutas por razones de abasto, costo y tendencias de mercado tanto en las formulaciones como las estructuras de producto.
► Calidad: es necesario considerar los puntos de control para evitar rechazos o reprocesos, así como el cumplimiento de normas correspondientes (ISO, FDA, MMOG/LE).
► Mantenimiento: desde la revisión de los diferentes planes, así como estadísticas de paros de maquinaria por este concepto, además de la revisión de políticas y procedimientos relacionados con el mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).
► Tecnología: la relacionada con la maquinaria en el piso, utilización de herramientas específicas tales como: Industria 4.0, machine learning, la incorporación de lectores de código de barra, básculas, entre otras.
► ERP: es importante que cubra todas las necesidades de información de la empresa, si está siendo utilizado bajo las mejores prácticas, manteniendo el menor número posible de adaptaciones y sobre todo la facilidad de un rápido ajuste a parámetros de la configuración inicial y de cambios en los procesos.
Resulta importante conocer la facilidad de actualización de versiones (upgrades), así como algunos ERP permiten hacerlo por procesos, otros requieren esfuerzos mayúsculos en tiempo y recursos para conseguirlo. Se recomienda evaluar de forma detallada este punto ya que algunos de estos sistemas se han convertido en anclas, frenando e incluso deteniendo los avances para que la empresa pueda ser adaptable, por lo que la aprobación del CEO es fundamental.
► Conectividad: el intercambio de información entre diferentes nodos de las cadenas de suministro, la reducción de riesgos de paros o “caídas” del sistema y la incorporación de aplicaciones y herramientas entre algunos puntos, vuelven necesaria la adopción de la nube como estrategia de procesamiento.
► Capital humano: es fundamental evaluar la capacidad de los colaboradores que estarán involucrados e identificar necesidades de contratación y capacitación. La participación de personal temporal, empresas de outsourcing y de asesores especializados debiera ser considerada.
► Cálculo de beneficios/disminución de riesgos: por cada una de las iniciativas confirmadas es imprescindible identificar los beneficios cuantitativos, cualitativos y de reducción de riesgos para poder fijar prioridades y, una vez implementadas, se puedan ir comparando las mejoras que se vayan obteniendo.
► Plan: difícilmente podrán implementarse todos los proyectos de manera simultánea y esto deberá evaluarse en función a recursos, esfuerzos, inversión y tiempo que cada uno de ellos consumirá. Por lo tanto, la asignación de prioridades es un trabajo muy importante en el que deban tomarse en cuenta disponibilidad de recursos y beneficios potenciales. De igual forma, es esencial definir fechas de inicio para aquellas iniciativas que pudieran llevar más tiempo de implementación de acuerdo a la fecha en las que se requiere su operación. Es imprescindible considerar que este plan de inicio se convertirá en uno de mejora continua por lo que deberá ser parte de la agenda del CEO.
► Kick off: el director general deberá conducir las reuniones de inicio necesarias de acuerdo con el detalle a presentar a cada nivel de la empresa indicando la razón de la iniciativa y los beneficios esperados, así como obtener el compromiso de todos en este proyecto de la organización.
► Avance: el equipo directivo, encabezado por su máximo capitán, deberá reunirse periódicamente para evaluar avances y tomar medidas preventivas, correctivas o redefinir tiempos y alcances. Es recomendable definir el calendario anticipadamente para tener el tiempo reservado y proporcionar formatos y métricas a los diferentes líderes que realizarán el informe.
► Comunicación: además de las reuniones de avance, el CEO debe asegurarse de integrar las herramientas necesarias para dar instrucciones o reportes, así como recibir retroalimentación de cualquier colaborador.
Es importante llevar una medición recurrente de los beneficios que parcialmente se vayan obteniendo. Esto sirve para comprobar la efectividad de la inversión realizada, no hacerlo sería dejar a la deriva el “cierre” de la iniciativa, además esta práctica motiva al equipo participante.
A pesar de su saturada agenda, el liderazgo del CEO es clave para el éxito del proyecto de adaptabilidad y la mejora e incluso supervivencia de la empresa.
“Nuestra meta solo puede ser alcanzada a través del vehículo de un plan en el que fervientemente se crea y sobre el que se actúe vigorosamente. No hay otra forma para lograrlo” – Pablo Picasso
