Los altos mandos de la organización deben de forma integral ser los principales promotores de los principios ágiles y de transmitirlos a todos los colaboradores.
El contexto actual, caracterizado por la incertidumbre económica actual fuerza a las organizaciones a acelerar el paso para incrementar la innovación y adaptarse a las condiciones del mercado. Sin embargo, para que los resultados sean más efectivos, no solo se necesitan equipos más veloces, sino que los altos mandos o el C-Suite deben tomar la batuta con firmeza para ser los principales promotores y lograr una empresa más ágil.
Una compañía que tiene como pilar la agilidad asume que las cosas no pueden hacerse como se han hecho en los últimos años y que así tiene que continuar la forma de operar. No hay tiempo para eso mientras hay competidores, incluso startups que innovan a niveles sin precedentes y además son nativos digitales que ganan terreno.
La forma tradicional en la que funcionan las empresas ágiles se caracteriza por lo general en la conformación de equipos de trabajo que ejecutan sus actividades bajo esta metodología. No obstante, los líderes deben ser los principales promotores de la agilidad, porque se trata de permear a toda la organización, por supuesto con un justo balance, pero con el enfoque para resolver las situaciones o desafíos que se presentan en el momento.
Todos bajo un mismo esquema de operación
La agilidad no es nueva, ya sea en términos de mejorar el negocio y/o crear nuevos productos o servicios con la finalidad de atraer a nuevos clientes. Desde 1960 ya se hablaba de grupos de trabajo autoadministrados y con mayor capacidad de decisión, pero sin que estas prácticas permearan en toda la organización, a pesar de los buenos resultados.
Como consecuencia de lo anterior, la burocracia y la estructura de poder jerarquizada se mantuvieron vigentes. Sin embargo, la promesa de una nueva generación de CEOs puede marcar la diferencia; ejemplos como Satya Nadella de Microsoft o Jeff Bezos de Amazon, que tienen por objetivo que sus respectivas empresas sean ágiles en su totalidad, ellos están conscientes de que estos esquemas solo pueden prosperar si son impulsados desde arriba.
El C-Suite tiene un rol distinto a la hora de implementar la agilidad, en comparación con los equipos de trabajo, los cuales buscan innovar para solucionar problemas. Por el contrario, la cúpula empresarial debe enfocarse en crear y ejecutar un sistema operativo que consiga un balance entre la innovación y la estandarización de operaciones a fin de garantizar confiabilidad, eficiencia y seguridad bajo cualquier circunstancia.
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La agilidad va más allá de consolidar empresas adaptables a los cambios. Esta también deriva de un cambio en la cultura laboral, caracterizado por una fuerza de trabajo conformada en su mayoría por millennials que buscan pertenecer a organizaciones que cuentan con un propósito mayor y un alto grado de responsabilidad social.
Por otro lado, los consumidores cada vez muestran mayor conciencia social en un sistema económico que evoluciona constantemente. Esta dinámica se da en un entorno en el que se entrelazan el mercado y los valores individuales, de tal manera que las compañías deben estar preparadas para lidiar con situaciones cambiantes, no solo en términos del mercado, sino también a los comportamientos de los consumidores.
Roles decisivos para la agilidad
Los altos mandos de la organización deben ser los encargados de determinar qué se necesita para lograr ser ágiles. El 83% de los directivos considera que una mentalidad ágil/flexible es una característica fundamental a la hora de buscar la transformación de la compañía1.
Cada integrante de la cúpula empresarial debe jugar un rol esencial a la hora de buscar contribuir a la “mentalidad” basada en agilidad en toda la organización. En esta evolución hacia una empresa más ágil por parte del C-Suite, cada integrante de este nivel directivo juega un papel esecnial2.
Para empezar, el Chief Executive Officer (CEO) debe crear una estructura basada en un liderazgo ágil, nombrando a personas claves del C-Suite, según el tamaño de la organización, para que cada una conforme equipos de trabajo ágiles que buscarán darle solución a los problemas que se presenten.
Por otro lado, el máximo capitán de la empresa debe ser el principal promotor y organizador de juntas semanales. Es importante que, ya sea durante cuatro o seis horas de un lunes por la mañana, dedique tiempo junto con los otros directivos en abordar más los detalles estratégicos y no tanto los operativos.
De igual manera, el CEO debe incentivar a este grupo a redactar un manifiesto que guiará los comportamientos y acciones de cada miembro para no perder de vista los objetivos. Así mismismo, debe promover la implementación de herramientas que incrementen la visibilidad en tiempo real de los equipos ágiles, cuáles son sus avances y si hay una interdependencia.
Mientras tanto, el Chief Financial Officer (CFO) contribuye a crear un plan de trabajo, con el apoyo de herramientas para secuencias de actividades y crear escenarios financieros simples. De esta manera, se determina cuál es el impacto de cada proyecto o cuáles podrían ser las consecuencias si la ejecución de este se retrasa.
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Otra de las actividades del CFO es ajustar los objetivos corporativos a fin de que reflejen las nuevas prioridades de la empresa. Además, debe crear estrategias financieras que permitan impulsar y darle seguimiento a la iniciativa ágil. Así mismo, es importante que les solicite a los equipos ágiles crear un plan y definir un presupuesto como si se tratara de un fondo de capital de riesgo.
Por su parte, el director de Recursos Humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) debe promover la creación de nuevos esquemas de carrera profesional para los colaboradores, así como sistemas de recompensas para los integrantes de la iniciativa ágil. De igual manera, debe generar un programa para contratar, capacitar y asesorarlos con el fin de que desarrollen skills que les faciliten desempeñar sus actividades de acuerdo con esta metodología.
Como aspecto esencial, es fundamental que el CHRO defina con claridad cuáles son las funciones, capacidades y facultades en la toma de decisiones entre los equipos ágiles y los gerentes de operaciones a fin de evitar confusión y perjudicar el proceso de transformación. Si esto no se hace, se corre el riesgo de generar desconcierto al buscar la transformación y de echar por la borda el esfuerzo del C-Suite para consolidar una empresa ágil.
Ante el peligro de que los integrantes de estos grupos de trabajo tomen atajos o caminos sin salida a la hora de buscar la agilidad, el Chief Information Officer (CIO) debe enfocarse en prevenir esta situación. Por lo tanto, su función es incentivar que cada equipo identifique oportunidades, asuma responsabilidades de acuerdo con resultados específicos y generar compromiso para aplicar valores ágiles.
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Por último, no se le puede restar importancia al Chief Operations Officer (COO) y al Chief Marketing Officer (CMO). Es necesario que el primero genere los procesos adecuados para que los equipos ágiles y las unidades operativas puedan trabajar juntos y escalar con la intención de lograr mejores resultados a mayor velocidad.
El segundo, debe crear estrategias y apoyarse en tecnologías para documentar la retroalimentación de los consumidores, identificar información relevante de los competidores y compartir reportes con los líderes del proyecto a fin de tomar decisiones y realizar rápidamente los ajustes necesarios.
Cuando los altos directivos de la organización se comprometen a impulsar la agilidad, el proceso se vuelve más inclusivo porque hay mayor apertura en todos los niveles3.
A la hora de buscar una empresa ágil, el C-Suite debe trabajar en equipo, así como estar involucrado y comprometido para transmitir la importancia de que la organización se adapte a las circunstancias cambiantes con rapidez. Si los altos directivos no están convencidos de esto, ¿cómo le harán para que todos los miembros de la compañía lo estén?
Referencias: 1Forbes Insights, 2Harvard Business Review. 3Scrum Alliance
