No improvises en tu organización, implementa una cultura para innovar para asegurar que la empresa evoluciona al ritmo del mercado y de los clientes.
La capacidad de las organizaciones para conseguir la innovación estratégica empresarial es reconocida como uno de los principales factores que impulsan el crecimiento económico, el aumento de los niveles de bienestar y el desarrollo de la sociedad.
De igual manera, la innovación no sólo depende de las competencias internas de las compañías. También juega un rol crucial su interacción con otras partes interesadas para transformar el conocimiento en valor para los clientes.
Innovar no es sencillo. Si bien, las organizaciones lo hacen de alguna u otra manera, no necesariamente implica que sea sustentable y su impacto real no es visible en los resultados del negocio.
Para que dicho proceso sea una capacidad diferencial y una ventaja competitiva, es válido analizar y aprender de otras compañías que han logrado una innovación estratégica empresarial exitosa. De esta forma, se evitará cometer errores o replicar acciones que pudieran representar un retroceso.
El estudio “Benchmarking Innovation Impact 2020”, realizado por Innovation Leaders y KPMG, señala que las compañías que buscan innovar son más exitosas cuando se enfocan en cinco elementos fundacionales.
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Crear la estrategia correcta
La encuesta se enfoca en entender cómo las organizaciones asignan tiempo y recursos a diferentes tipos de actividades de innovación. Para hacer eso, se clasificó la innovación en tres tipos, mismas que se han convertido en norma en todas las industrias:
- Incremental: en ocasiones llamada Core u Horizon One (H1), sirve a clientes o mercados existentes. Pueden involucrar productos o servicios nuevos, mejorados, refinados o mejorados. Esta clase suele estar estrechamente vinculada al negocio principal.
- Adyacente: a menudo denominada Horizon Two (H2), generalmente implican la expansión a un segmento de negocios o clientes “adjuntos”. Por lo general, se aprovechan las experiencias o capacidades de la empresa de nuevas maneras.
- Transformacional: también conocida comos Avance, Horizon 3 (H3) o innovaciones disruptivas, implican la creación de negocios para servir a nuevos mercados y clientes e impulsar el crecimiento. Sin embargo, conlleva un riesgo más alto, debido que a menudo requiere nuevas capacidades y distribución.
La encuesta señala que las compañías que son modelos a seguir gastan menos tiempo y energía en innovación incremental (8% menos) e innovación adyacente (3% menos). En vez de ello, lo dedican al trabajo de transformación.
Lo anterior como resultado de crear una clara definición de roles y una misión para los equipos de innovación que colaboran con grupos de diseño, ingeniería o desarrollo de productos más tradicionales, ubicados en las líneas de negocio. También por haber recibido autorización, con el tiempo, para desarrollar una cartera más inclinada hacia grandes cambios a largo plazo, o un poco de ambos.
2. Inversión deliberada en la innovación
De acuerdo con la investigación, es más común que las empresas tuvieran un proceso de presupuesto de innovación gobernado por separado (19% versus 8% en el conjunto de modelos a seguir).
Quienes seleccionaron “Otro” generalmente tenían alguna capacidad para aprovechar fondos según fuera necesario. También mencionaron un esquema híbrido donde, por ejemplo, la financiación del proyecto se produjo como un caso de negocio, pero los costos operativos fueron parte del proceso anual de generación de presupuestos.
3. Romper las barreras organizacionales
La política, las guerras territoriales y la falta de alineación fueron los principales desafíos señalados por los directivos en la encuesta de 2018. Estos se repiten en la parte superior de la lista comparándolo con el universo total de los encuestados de este año.
Sin embargo, cuando se enfoca sólo en las empresas que son modelos a seguir, un hallazgo importante es que los desafíos más significativos son traer empleados con las habilidades adecuadas y el acceso a la financiación.
Hacer el trabajo diplomático, además de buscar alinear varias funciones y unidades de negocios puede consumir una gran cantidad de energía, especialmente en los primeros años de un nuevo esfuerzo de innovación. Aunque esto es un requisito previo importante, en realidad no ofrece valor comercial o resultados tangibles a corto plazo.
4. Generar impacto y medir el éxito
No rastrear métricas financieras es la principal diferencia entre el conjunto completo de encuestados y de organizaciones que son modelos a seguir.
En 2018, el 26% de los encuestados señaló que no realizaba un seguimiento del impacto financiero de su trabajo, y en 2019, no lo hizo el 15%. El porcentaje de quienes no rastrean el impacto financiero disminuye en casi todas las etapas progresivas.
Las métricas financieras no son opcionales; los líderes en innovación y R&D que esperan a que sus programas perduren y crezcan con el tiempo deben recopilar datos sobre el valor económico que están entregando a la compañía.
5. Seguir moviéndose hacia adelante
Crear una cultura de innovación de forma holística puede ser una tarea que lleve meses o años; sin embargo, la agilidad con la que se adopte se reflejará en sus resultados.
En México, la tendencia es similar. De acuerdo con el estudio “Perspectivas de la Alta Dirección en México 2019”, más de la mitad de las compañías (51%) enfocan la innovación de forma estratégica.
La innovación empresarial es una capacidad que no se debe improvisar, sino planear y ejecutar de forma estratégica y adecuada. Esto permitirá que permee en la cultura de la empresa brindando los resultados de negocio deseados. Actualmente, esta es una obligación para la supervivencia de la organización en un entorno cada vez más retador y cambiante.
Con información de Argenis Bauza, Socio de Asesoría en Transformación Digital de KPMG en México
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