Para ganar dentro de un mercado competitivo, las empresas deben apostar por dar una verdadera propuesta de valor a los consumidores y no sólo cumplir con sus necesidades.
Por Alejandro Huesca Mariño
Ningún cliente pidió un iPod, ni un spa canino… y sin embargo existen. Más que satisfacer una necesidad o deseo del mercado, generan valor a sus consumidores a través de una operación precisa y estratégica de su plan de negocio; esto es en realidad lo que hoy hace toda la diferencia entre ganadores y perdedores. Alex Osterwalder, creador del modelo CANVAS, muestra hasta ahora la más amigable y estratégica forma de plantear un proyecto emprendedor, que en su génesis ya tiene un ADN ganador.
¿Eslabón perdido o encontrado?
Aclaremos, si tu empresa tiene clientes, están pagándote e incluso te atraen a nuevos consumidores, seguramente algo tienes que estar haciendo bien, pero no por casualidad sino por diseño. Tener un modelo de negocio ganador es consecuencia de un ejercicio intencionado y sobretodo bien ejecutado en el que con precisión todos en la organización, sin importar el rol que se desempeña, utilizan las palabras único, diferente y valioso. Es decir, o todos se convierten en generadores de valor para el cliente o éste optará por otra propuesta que le resulte de mayor beneficio.
¿Diferenciarse o ser el más barato?
Una realidad contundente es que la competencia es ruda e incluso, a veces desleal. Por todos lados se ve y se escucha que ésta en el mercado prioritariamente se basa en el precio, pero hay una buena noticia: no toda. Una gran minoría de empresas han optado por evitarlo y han decidido competir por agregar un diferenciador. Esto significa que diseñaron su propuesta adhoc para sus clientes, conociendo y comprendiendo sus prioridades (no necesidades, ni deseos). Como parte de ello, saben que los consumidores reconocen y aceptan beneficios que le son más que satisfactorios, ya que el precio no es lo más importante, aceptan pagar un costo superior o premium.
Se genera valor cuando el consumidor al compararte con la competencia, y gracias a que se hizo la tarea de conocer y comprender sus necesidades, se diseña una propuesta de valor del producto o servicio en donde sus prioridades clave se ven más que satisfechas de forma clara y contundente, logrando que su cliente exprese “esto vale más de lo que cuesta”. Es decir, poder lograr por diseño, con trabajo bien enfocado y sobretodo bien ejecutado, que el comprador te perciba y palpe como una oferta, que al ser evaluada en su desempeño, la defina como única, diferente y valiosa comparada con otras.
Sin lugar a dudas se puede concluir que, o se mide el desempeño propuesto para que funcione por lo menos conforme a lo prometido, o se perece.
También se hace indispensable reconocer que todo el equipo que conforma la empresa, desde su rol, contribuye al óptimo desempeño del motor de la organización. Para ello se requiere medir su función, es decir: o aportan activamente al proceso o son merma y obstáculo para crearlo.
La prioridad es volverse valioso
Una conclusión que emerge evidente es: el jefe es la propuesta de valor. Todos trabajan para hacerla una realidad palpable, efectiva y contundente para el cliente, entonces los directivos, gerentes, supervisores, etc. tienen la encomienda prioritaria: servir a su equipo de trabajo, siendo un facilitador y catalizador de talentos, recursos y energía, ya que la tarea grupal “únicamente” consiste, en ser el mejor eslabón en el proceso de concretar la generación de beneficios para el cliente.
Mismo idioma, misma meta
Recordando el “todos para uno y uno para todos”, hay que compenetrarse en la imperiosa necesidad de llegar a hablar un mismo idioma, dentro de la cultura de generación de valor, pues parte de hacerla realidad y efectiva para el cliente, está relacionado con que toda la organización maneje el mismo lenguaje. Así como resulta importante que todos en la empresa conozcan y entiendan lo mismo, por ejemplo cuando se habla de la misión. De la misma forma, la alegría del trabajo cotidiano consiste en que todos estén al tanto y comprendan la utilidad que se está generando para el consumidor y cómo todos y cada uno de los colaboradores contribuyen directa o indirectamente para crearla y hacerla realidad.
Modelo de ingresos y de egresos
Dos elementos que forman parte de todo modelo de negocios, son los ingresos y egresos: el primero identifica las fuentes de entradas de capital (ventas) actuales y potenciales, sus canales de comunicación y distribución; con el segundo, la empresa reconoce el flujo del proceso de operación, las actividades clave que la compañía debe realizar directamente y, por último, los socios estratégicos (incluyendo outsourcing) que requiere para operar y hacer realidad la propuesta de valor.
La suma de ingresos menos la suma de egresos muestra el nivel de rentabilidad y la salud financiera de la empresa.
Para reflexionar, aprender y accionar
Para terminar, solo un ejemplo contundente: cuando Apple lanzó al mercado su primer iPod ¿sabes cuánto más fue su precio de introducción respecto al de su competencia? Nada más 500% superior, es decir 5 veces más en comparación con otros productos que cumplían la misma función como los dispositivos “Discman” y “mp3”. Al primer grupo de compradores de iPod, se les preguntó si les parecía caro, la respuesta típica y muy representativa del sentir del mercado fue: “¿qué te pasa? Hubiera pagado el doble, está súper…”.
¿Qué decides?, ¿competir por precio o por valor? Si haces la tarea, te darás cuenta que el mercado sabe reconocer y pagar una verdadera propuesta diferenciadora, arropada y hecha realidad por un modelo de negocios ganador; ejecutada por un gran equipo con verdaderos seres humanos y líderes.
