Por Gustavo Cervantes Ornelas
“No tenemos tiempo, nos come la operación”, es una de las frases que escuchamos constantemente en las organizaciones, y aunque algunos la clasifiquen como un pretexto, nos daríamos cuenta que es una realidad en la actualidad. Sin embargo, ¿dedicar tanto tiempo a las actividades operativas es lo adecuado?
Aunque no es aconsejable debido a la necesidad de mantener competitividad en las empresas, el ritmo de los avances en las tecnologías de información, la relevancia de la administración por indicadores y otros imperativos de la gestión moderna hacen que el tiempo se convierta en un recurso escaso.
Hemos visto como el rol del directivo ha cambiado de tal manera que quienes cumplen con el puesto pueden caer en la desesperación de no saber cómo distribuir su tiempo adecuadamente entre las responsabilidades del día a día: que el cierre esté listo, que no haya problemas de nómina, las juntas interminables, revisión de presupuestos, autorización de compras, firma de formatos institucionales, y así sucesivamente una lista interminable de acciones… ¿Cómo acomodar el quehacer diario en jornadas de 8 horas?
Ante esta situación, una solución puede ser el delegar responsabilidades en nuestro equipo. Sin embargo no es tan sencillo como parece, se requiere de personas con un perfil específico, por ejemplo, para los aspectos administrativos-presupuestales, una persona con los conocimientos de finanzas que entienda de sistemas; para la operación, un buen planeador de producción y espíritu de servicio, acostumbrado a solucionar problemas, que tenga “nervios de acero” y esté orientado a la obtención de resultados.
Delegar no significa descuidar, sino distribuir inteligentemente las responsabilidades en personas de confianza, que cuentan con la mentalidad del famoso, es decir, no entregar el compromiso que tenemos con la organización, porque al final en el Director recaen las consecuencias de cualquier tipo de error.
El título menciona “multifacético”, y de manera instantánea relacionamos esto con la psicología de la gente con una personalidad cambiante, sin embargo, se puede adoptar este concepto y convertirlo en la solución. Es decir, entre las funciones y responsabilidades que dependen de los altos mandos y se han venido agregando al puesto, podemos vislumbrar que el directivo debe ser visionario pero pragmático; estratega con un toque operativo; arriesgado y tener la cautela necesaria.
Una receta que permite un equilibrio ante mandatos que puedan percibirse como incongruentes o conflictivos es la que plantean los siguientes tres objetivos estratégicos1:
– Hacer la innovación una realidad, definiendo una visión de largo alcance, pero implementando en forma pragmática lo realizable y en el momento adecuado en el que la cultura organizacional es hospitalaria a nuevas ideas, esto es, innovación con propósito.
– Mejorar la rentabilidad que genera la empresa, por un lado creando valor ligado a la innovación con propósito, y por otro, usando los recursos económicos con juicio: gastar sólo lo que se debe; y en el área de conocimiento, detenernos ante la tentación de comprar tecnología sólo por el hecho de estar a la moda.
– Hacer de ti, un actor importante en la organización, ya sea como un colaborador activo y propositivo de las iniciativas estratégicas o siendo un líder que inspire al equipo de trabajo.
Esto evita que caigamos en el tormento de la neurosis-histérica laboral, manteniendo una racionalidad emocional, que no sólo se queda en nuestro ambiente de trabajo, sino con el enorme riesgo de llevarla a la vida social y familiar.
A veces tenemos desconfianza en el equipo de trabajo o un sentimiento de temor a la incompetencia, como lo describe el famoso principio de Peter, que por no habernos mantenido actualizados en nuestra disciplina nos refugiamos en un terreno seguro, conocido, y que ya dominamos, llamándolo operación.
Así es como dejamos ir oportunidades para mantenernos en nuestros puestos que al final de cuentas, harán que seamos sustituidos por aquellos que se atrevieron a adoptar múltiples personalidades, o por los que delegaron en otros lo que ya no es prioritario. La decisión no es más que de cada uno de nosotros.
1IBM “Voice of the CIO 2011”
