El 56 % de la Alta Dirección considera que participar en un proceso de fusión o adquisición es más factible que antes. Mientras tanto, el 48 % de los posibles vendedores aseguran que su principal propósito en este proceso es fortalecer sus capacidades financieras
A raíz de la pandemia, la dinámica de los mercados ha cambiado, y con ella las fusiones y adquisiciones. En la coyuntura actual, el 56 % de las organizaciones consideran más factible que antes participar en estos procesos. Asimismo, el 48 % afirma que se encuentra en disposición de comprar, mientras que el 34 % considera fusionarse.
Por su parte, el 52 % indica que su motivación para adquirir un negocio antes que desarrollarlo con sus propios medios y recursos es llegar rápidamente al mercado objetivo. Así lo sugiere el estudio Fusiones y Adquisiciones en la nueva realidad de KPMG en México.
Las organizaciones grandes que han implementado medidas para mitigar los efectos negativos de la crisis sanitaria, o que por su giro de negocio se han visto favorecidas, se encuentran en búsqueda de empresas o proyectos para continuar fortaleciéndose en el mercado.
Mientras tanto, los fondos de inversión, cautelosos en el periodo crítico de la pandemia, actualmente muestran gran apetito para poner a trabajar recursos en proyectos o empresas rentables, con amplias expectativas de crecimiento en los siguientes años.
“La recuperación y el crecimiento económico crearán sinergias de dinamismo en el mercado de fusiones y adquisiciones, ya que las empresas se fortalecerán entre ellas”, aseguró Gerardo Rojas, Socio Líder de Asesoría de KPMG en México y Centroamérica.
Ganar mercado sin perder rentabilidad
Ante la pregunta realizada a la muestra, de cuál sería el objetivo de una posible fusión o adquisición, la Alta Dirección responde:
- Expansión de la empresa hacia negocios más rentables dentro del mismo mercado objetivo para cerrar brechas potenciales (33 %).
- Buscar sinergias o economías de escala para ser más competitivos en el mercado (29 %).
- Incrementar la participación de mercado (market share) (25 %).
- Comprar en un nicho de mercado con gran potencial en el futuro (13 %).
Las empresas que tienen intenciones de vender se centran en la búsqueda de sinergias que fortalezcan la posición de la empresa en el mercado mediante asociaciones con jugadores estratégicos (42 %), la desinversión en negocios no rentables (42 %) y la posible entrada de un socio financiero para crecer (16 %).
De acuerdo con los resultados, cinco de cada diez organizaciones potencialmente compradoras (50%) tienen como objetivo que el resultado de un proceso de compraventa les genere valor.
La generación de valor se puede dar de muchas maneras. Por ejemplo, el 53 % señala que una de ellas representa sacrificar un porcentaje de la participación accionaria a cambio de una expectativa de crecimiento del negocio, obteniendo los recursos de un tercero con capacidades financieras, estratégicas, operativas y comerciales.
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“Encontrar un socio estratégico adecuado es clave en la generación de valor, para que no represente un sacrificio de participación accionaria”, precisó Ignacio García de Presno, Socio Líder de Deal Advisory & Strategy de KPMG en México.
Respecto a por qué las empresas abiertas a la compra preferirían adquirir un negocio, antes que desarrollarlo con sus propios medios y recursos, la muestra señala como motivaciones:
- Llegar rápidamente al mercado objetivo (52 %).
- Anticiparse a la competencia (26 %).
- Aprovechar la reputación de dicha empresa o marca en el mercado (26 %).
- Participar en un mercado en el que no se tiene presencia (17 %).
Alianzas estratégicas y oportunidades
En 2021, uno de los principales propósitos de la fusión o adquisición, además de la ampliación del portafolio de marcas (32 %), es aprovechar la coyuntura para encontrar ofertas (32 %).
Los posibles vendedores aseguran que los principales propósitos de una fusión o adquisición son:
- Fortalecer las capacidades financieras (48 %).
- Ampliar el alcance regional mediante una asociación (38%).
- Incursionar en categorías de mercado adyacentes (24 %).
- Salir del negocio mediante la venta, luego de cumplir los ciclos previstos (14 %).
Los resultados coinciden en una óptica de crecimiento mediante la adquisición de socios estratégicos o competidores, centrando el interés en la capacidad operativa y financiera de la empresa (35 %), así como en el posicionamiento de marcas y fortalezas (35%). Estos factores generan círculos virtuosos que aprovechan las fortalezas de ambas partes y las capitalizan con sinergias o economías de escala al momento de operar de forma conjunta.
El reto de la valuación
A raíz de la pandemia, la valuación de empresas se ha convertido en un reto, debido a la mezcla de efectos positivos y negativos en los resultados financieros de organizaciones públicas comparables (comparable-store sales, Comps), los cuales suelen tomarse como parámetros de referencia.
Tomando como base que la metodología para fijar el valor de una compañía es por flujos descontados (DCF en inglés), si la empresa compradora estuviera dispuesta a compartir sinergias potenciales con los vendedores, el porcentaje máximo para hacerlo sería:
- De 26 a 50 % (34 %).
- De 15 a 25 % (22 %).
- Menos de 15 % (22 %).
- La empresa no estaría dispuesta (22 %).
Por otro lado, el 89 % de las empresas abiertas a vender limitarían los beneficios compartidos a un rango de 26 a 50%.
El valor de la asesoría
La gestión adecuada del proyecto de fusión o adquisición es indispensable para minimizar riesgos potenciales, crear valor y obtener beneficios que apuntalen al crecimiento.
A la pregunta ¿quiénes gestionarían el proceso de fusión o adquisición?, los encuestados respondieron:
- Personal de la empresa (55 %).
- Un consultor externo (25 %).
- El socio o los socios (15 %).
- Otro (5 %).
Por otro lado, una transacción no se asume concluida “exitosamente” hasta que se logra una integración completa y se comienzan a generar los resultados esperados. En este punto, según la muestra, ¿cómo se integraría la compañía adquirida al negocio comprador?:
- Se fusionaría a largo plazo, de acuerdo con las necesidades de la empresa (41 %).
- Se fusionaría el back office y las capacidades técnicas, pero se mantendrían separadas las ventas y la mercadotecnia (23 %).
- Se fusionaría 100 % a corto plazo (18%).
- Se mantendría separada (18 %).
Con respecto a la prioridad que se les dará a los empleados del negocio actual o a los que se incorporen como parte de la compañía adquirida durante el proceso de integración:
- Talento idóneo mediante un proceso de selección (71 %).
- Ambos grupos de trabajadores (24 %).
- Colaboradores actuales (5 %).
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“Sin duda, aunque las estrategias y perspectivas difieran entre potenciales compradores y vendedores, es de destacar el interés por las alianzas estratégicas, así como el dinamismo que comienza a tomar el mercado de fusiones y adquisiciones, tras haberse visto pausado por la pandemia”, concluyó Ignacio García de Presno.
