El mercado es enorme y dinámico; adelantarse a él implica elaborar una estrategia que permita adentrarse en conocer lo que el cliente requiere.
Vivimos en una década en la cual las corporaciones han sido desafiadas por la rapidez de la revolución tecnológica y la audacia de las startups para resolver problemas de manera innovadora y económica.
Sin embargo, la desaceleración de la inversión de capital de riesgo a finales del 2016 y el número limitado de startups maduras (por la robustez de su modelo de negocio, no por su subsistencia en el mercado), sugieren que este es el momento ideal para que las organizaciones consolidadas ahora tomen las riendas de la próxima ola de innovación.
Tener una idea brillante y un buen equipo de desarrollo y diseño claramente ya no es suficiente para levantar capital. Cada día más, los inversionistas exigen un modelo operativo eficiente, finanzas viables y un camino claro, preferentemente corto, hacia la rentabilidad. Esta exigencia de profesionalizar los emprendimientos se convierte en una barrera para algunos. Por otro lado, los días de las valuaciones exorbitantes y desmesuradas parecen quedar en el pasado. En el 2016 el número de nuevos unicornios (compañías valuadas en más de 1000 millones de dólares) se redujo a casi a la mitad comparado con 2015.
La mayoría de los grandes corporativos han demostrado tener un genuino interés en innovar e involucrarse con el ecosistema del emprendimiento; de ahí la proliferación y el auge de los centros de innovación, incubadoras, aceleradoras, hackathlons, festivales y congresos.
Hoy en día es difícil pensar en una empresa que no esté activamente buscando involucrarse en la innovación.
Un paso adelante
Participar en el ecosistema de innovación no significa fondear startups o crear entidades o silos separados con el anhelo de que algo mágico y revolucionario sucederá.
Lamentablemente, es muy fácil dejarse seducir e inspirarse por el entusiasmo, energía, talento y creatividad de la comunidad emprendedora.
A menudo después de la fiesta de la innovación, la inspiración rápidamente se transforma en fatiga, descontento y frustración hacia el interior de las organizaciones.
Los empleados regresan a sus cubículos sintiendo que para encontrar nuevas ideas habría que cambiarse de oficina, renovar el mobiliario, contratar diseñadores, replantear casi todos los procesos y prácticamente desmantelar la compañía para comenzar desde cero.
Sin una estrategia aterrizada, este discurso termina generando nostalgia y una distancia abismal entre la innovación y el día a día.
Quizás las empresas se han hecho la pregunta equivocada y han creado esta brecha de manera inadvertida. El reto no está en plantearse cómo innovar, sino en cómo usar sus activos y capacidades instaladas como habilitadores. La diferencia es sutil, pero importante; nos obliga a pensar en lo específico y en lo estratégico.
Las grandes empresas tienen a su disposición una base de clientes establecida y una gran infraestructura, algo muy difícil de replicar desde un garaje o del café de la esquina.
Usando este enfoque como brújula, un siguiente paso sería organizar las iniciativas de disrupción e innovación en función del tipo de crecimiento y de esfuerzo que representan.
Esto puede ayudar a determinar la combinación ideal de recursos, talento y experiencia para cada una de ellas. Por ejemplo, a través de un crecimiento:
- Horizontal: comúnmente asociado con esfuerzos de transformación digital como reingeniería, para mejorar cómo se hacen las cosas; y proyectos de reimaginación, para extender los alcances de una iniciativa. Típicamente, el foco de la innovación es replantearnos cómo hacemos las cosas.
- Vertical: busca generar nuevas oportunidades de negocio a través de acciones convergentes con su giro principal; o con maniobras divergentes, que están en principio lejos de la
- médula espinal de la compañía. Es aquí donde generalmente se habla más de disrupción.
Frecuentemente, algunas compañías evitan el espacio de convergencia por temor a canibalizar su propio mercado al crear y lanzar un “atacante” que eventualmente robe clientes de su base instalada. Sin embargo, las circunstancias cambian tan rápido que es recomendable no tratar de resolver los inconvenientes antes de tiempo.
Si las cosas salen bien con el producto o servicio añadido, el “buen problema” a resolver será decidir si lanzar una nueva compañía o integrarla por completo al resto de la corporación.
El siguiente paso es adoptar una mentalidad de inversionista; es decir, poner varias apuestas sobre la mesa y no dejar de apostar. Tal vez la parte más difícil del proceso es entender que no todas serán ganadoras.
Naturalmente, la noción fatalista del mundo del capital de riesgo sugiere que al menos 9 de cada 10 compañías fracasarán, resulta abrumadora.
La buena noticia es que las corporaciones cuentan con mecanismos para mitigar el riesgo al invertir en innovación estratégica.
A continuación cuatro estrategias para conseguirlo:
- Cada proyecto debe ser un emprendimiento: las empresas pueden blindar sus desarrollos empresariales de las condiciones del mercado si se aseguran de que cada iniciativa, independientemente de su posición en el tablero y de su tamaño, sea considerada como una startup en sí misma.
De esta manera, cada uno de los esfuerzos estará enfocado en su viabilidad, generando así, simultáneamente, valores del mercado y estratégicos para la organización.
- Fallar rápido: además de responsabilidad, es clave dotar de autonomía, acceso y empoderamiento a los equipos de trabajo. También es primordial crear un ambiente donde no se penalicen los fallos siempre y cuando sean rápidos.
No se trata de construir soluciones complejas en tiempo récord, sino probar las hipótesis más importantes con prontitud y de manera contundente.
- Mantener una reserva de iniciativas: es importante monitorear el pulso del mercado y entender hacia dónde se va moviendo el dinero y la tecnología.
Asimismo hay que tener muy presente lo que hacen nuestros competidores y otros jugadores en distintas geografías. Una técnica muy eficaz para concebir nuevas ideas es realizar estudios etnográficos para encontrar fricción en el mercado; donde existe, hay oportunidad.
- Priorizar deseabilidad: cada una de las ideas e iniciativas tiene que ser calificada por su factibilidad técnica, su viabilidad de negocio y, sobretodo, por la deseabilidad de los consumidores.
Debemos ser capaces de convertir rápidamente conceptos en prototipos, lanzar pruebas al mercado, iterar, mejorar y así llegar a un Producto Mínimo Deseable.
Hoy las compañías tienen la oportunidad de responder a la innovación y a las disrupciones de su mercado de una manera sistemática y organizada.
Los consumidores están esperando que sus interacciones con las grandes corporaciones sean tan sencillas como pedir un Uber. Es el turno de las ya establecidas para ponerse a la altura de esas expectativas.
Es alentador ver a grandes organizaciones moverse en esta dirección. Por ejemplo, Walmart a nivel mundial ha respondido de manera contundente a través de adquisiciones y del lanzamiento de productos competitivos e innovadores.
Incluso a nivel local hay empresas que cuentan con equipos especializados en metodologías ágiles, habilitando su infraestructura a través de servicios, y otros tantos aplicando design thinking para analizar y mejorar la experiencia de compra de los consumidores. Claramente se están preparando para meter goles, no sólo ser defensas.
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