El talón de Aquiles de las empresas a nivel global es llevar a la práctica las estrategias que se proponen.
Por Osmar E. Arandia Pérez
Las compañías alrededor del mundo han desarrollado habilidades importantes en el tema del diseño y planeación estratégica. Generalmente, todas dedican recursos significativos para el desarrollo del plan anual y la definición de objetivos que vayan alineadas con las grandes metas.
Al mismo tiempo, universidades y escuelas de negocio a nivel mundial se han convertido en educadores de directivos institucionales que enseñan diferentes perspectivas y herramientas de cómo definir los mejores caminos para alcanzar los fines esperados.
Sin embargo, una pregunta recurrente es: ¿por qué hay un gap importante entre lo que se diseña, ejecuta y logra? La respuesta tiene que ver con el esfuerzo que se le dedica a la estrategia, en comparación con el dedicado a la hora de volverla una realidad.
Como dato interesante, nueve de cada 10 empresas fracasan en el proceso de poner a funcionar el plan establecido por la alta gerencia. Las razones pueden ser muchas, por ejemplo sabemos que el 60% de las corporaciones no vinculan la estrategia y su implementación con el presupuesto. Otro 75% no incluye el volver a la realidad los planes dentro de los programas de incentivos1; por último un 95% no tiene claro hacia dónde va la organización.
Quizá esto se deba a que las compañías parten del supuesto equivocado, al considerar que una buena estrategia no necesita de un proceso efectivo para su implementación, debido a que este mismo se da como resultado del propio diseño. Sin embargo, la historia se ha encargado de demostrar que no hay nada más lejos de la realidad que esto.
Tradicionalmente las empresas sufren durante la implementación, que es en donde las grandes ideas pueden funcionar o llegar a convertirse en importantes fracasos.
Chris McChesney, autor del libro Las 4 Disciplinas de la Educación2, asegura que existen dos elementos principales con las que un líder puede influir para producir buenos resultados que son la estrategia y la habilidad para ejecutarla, por lo que el autor define cuatro puntos esenciales para lograrlo:
1: Enfoque en lo crucialmente importante.
Se trata de enfocar los esfuerzos organizacionales en un máximo de dos objetivos que marcarán toda la diferencia. Los líderes deben ser lo suficientemente asertivos y analíticos para impedir que el “torbellino” de actividades sofoque el empeño de implementar.
El riesgo principal es rendirse frente a las múltiples tareas que en el día a día deben realizarse, ya que de todas formas merman la capacidad de operación del personal involucrado de manera directa.
Las labores diarias urgentes consumen recursos y energía suficiente para que las de naturaleza estratégica sufran retrasos e incluso que no puedan realizarse.
En palabras de McChesney, las probabilidades de alcanzar dos o tres metas son altas; sin embargo, estas mismas disminuyen de forma dramática en la medida que agregamos más de manera simultánea.
|
Número de metas trazadas |
2 a 3 |
4 a 10 |
11 a 20 |
|
Número de metas logradas con excelencia |
2 a 3 |
1 a 2 |
0 |
Fuente: Elaboración propia, adaptada de Covey et al, 2012
Por lo tanto, el mejor consejo que podemos seguir para alcanzar el éxito en esta primer disciplina es enfocarse y concentrarse en un sólo proyecto al mismo tiempo, lo que resulta de vital importancia para llegar al fin deseado al implementar la estrategia.
2: Actuar sobre los indicadores de predicción.
Tradicionalmente las organizaciones y sus líderes dedican una cantidad importante de recursos, además de energía para analizar la información histórica como: ventas, utilidades, participación de mercado o rotación de personal. No insinuamos que estos no sean relevantes, pero en concreto reflejan hechos pasados en la empresa, por lo que hay poco que hacer para actuar sobre ellas.
En cambio hay que dedicarle más energía a aquellas actividades que permiten predecir el futuro y actuar en consecuencia, ya que son las que tienen mayor influencia sobre la meta y el resultado.
Este tema es trascendental en la implementación de la estrategia organizacional, porque comúnmente los líderes se confunden entre ambas.
|
Indicadores históricos |
Indicadores de predicción |
|
Ventas |
Capacitación del personal de ventas |
|
Reconocimiento de marca |
Nivel de inversión de estrategias BTL |
|
Rotación de personal |
Inversión en programas de desarrollo estratégico |
Fuente: Elaboración propia, adaptada de Covey et al, 2012.
En el cuadro anterior se observa como los primeros ejemplos se analizan de forma tradicional en tableros de control, revisando la información una vez que ya hayan sucedido. De igual manera, en la segunda columna se incluyen las tareas que se deben realizar para que los primeros ocurran de la manera deseada.
3: Llevar un tablero de resultados convincente.
Hay pocas situaciones tan desalentadoras como el saber que entramos a una partida con nulas posibilidades de ganar. Cuando los jugadores de un equipo de futbol tienen claro el marcador que deben de obtener en el partido de vuelta de la semifinal para poder llegar a la final del torneo, se comprometen más y les resulta más sencillo tomar las medidas adecuadas para lograr dicho resultado.
Este punto trata de determinar tableros de KPI’s para todos los integrantes, de tal forma que cada uno de ellos pueda comprender cuál es el papel que desempeña para lograr los objetivos.
Además, el juego en el que se participa debe de parecer factible de ganar y que permita formular acciones de manera continua, de tal forma que los miembros comprendan y les parezca posible de lograr. Los momentos complicados o confusos terminan por ser una limitante importante para que el grupo muestre su compromiso y luche por lograr las metas.
4: Mantener la cadencia en la rendición de cuentas.
Conservar un ciclo recurrente de medición de resultados predictivos y de rendición de cuentas del desempeño del equipo, es fundamental para alcanzar los propósitos trazados en la planeación estratégica.
La rendición de cuentas es aquella herramienta que permite transparentar los esfuerzos realizados y las oportunidades no alcanzadas por un conjunto de personas. También es considerada como la fuente de información necesaria para retomar el rumbo o corregir las desviaciones en las que se puede caer. Por ende, es importante que se reciba retroalimentación constante en periodos preestablecidos, de tal manera que cada uno conozca los avances y retrasos en los objetivos delimitados.
En conclusión, no basta con desarrollar proyectos innovadores e inspiradores para ganar posiciones competitivas en entornos cambiantes como en los que actualmente vivimos. Las organizaciones deben dedicar importantes recursos en el desarrollo de la implementación, que es hoy por hoy como ya comentamos, su talón de Aquiles.
Seguir el procedimiento recomendado por McChesney puede definir rutas de acción específicas, para que las industrias y sus líderes tengan el éxito deseado en el proceso de administrar los planes estratégicos.
Referencias:
1Olsen, E. (20 de Noviembre de 2015). On Strategy.
2Covey, S., McChesney, C., Huling, J., & Miralles, J. G. (2012). Las 4 Disciplinas de la Ejecución 4DX; Cómo alcanzar metas crucialmente Importantes. Nueva York: Penguin Random House.
Te puede interesar también:
