DECISIONES COMPLEJAS: ¿LAS HACES CON ANÁLISIS O INTUICIÓN?

DECISIONES COMPLEJAS: ¿LAS HACES CON ANÁLISIS O INTUICIÓN?

El proceso al momento de manejar situaciones difíciles siempre será complicado para los directivos de una empresa, sin embargo aprender a discernir entre si lo que se va a tomar es una decisión o una elección, podrá facilitar su camino.

Por Marco Antonio González Muñoz

Decisiones complejas

El modelo actual de negocios presenta cada vez mayores variables de análisis y de incertidumbre para las empresas, esto  representa un reto para sus ejecutivos, pero también constituye una de las capacidades más valoradas por las organizaciones. Un estudio reciente realizado a compañías globales de diferentes industrias, señala que las decisiones estratégicas tomadas durante un periodo de un año tuvieron un error de casi el 25%, lo cual traducido a impacto económico puede generar pérdidas importantes.

Si bien la toma de decisiones siempre ha tenido un componente de intuición, experiencia y aspiración emocional, el rol de un directivo para el desarrollo de este proceso tiene que acompañarse de aspectos analíticos y de información precisa para poder aumentar la efectividad de lo que decida en entornos complejos. De acuerdo a los estudios, la clave radica inicialmente con la distinción entre los problemas de decisión y los de elección.

Aprendiendo a discernir entre ambas situaciones

Típicamente un problema de decisión tiene diferentes variables que son difíciles de predecir y por lo tanto pueden presentar discrepancias a la hora de determinar una acción para resolverlas. Por ejemplo: decidir el número de directores requerido en una organización que quiere optimizar sus costos sin perder presencia geográfica. Este es un problema de decisión ya que las acciones tendrán un impacto en el costo, nivel de control, modelo de supervisión, impacto en la moral de la gente, plan de carrera y sistemas de equidad actuales, todo lo anterior comparado con los beneficios económicos esperados de la nueva organización, entre otros aspectos.

Por otro lado, las elecciones son por naturaleza más simples, ya que existe información un tanto precisa que a su vez genera pocas alternativas predecibles, por ejemplo: elegir entre mudar las oficinas a una localidad de bajo costo o renovar el contrato de arrendamiento actual. Este caso nos presenta en principio dos alternativas y la decisión se podría determinar cuantificando los ahorros y analizando los beneficios de una manera un tanto simple.

Los ejecutivos más exitosos en la toma de decisiones tratan de convertir la mayoría de sus problemas de decisiones en elecciones. 

Esto se logra al aplicar métodos de análisis para tratar de aislar la mayor cantidad de variables factibles y hacer que cada una de ellas pueda tener un número limitado de potenciales elecciones, sustentadas en información lo más precisa posible. Así los problemas de decisiones complejos se convierten en una serie de elecciones interconectadas que en conjunto crean una solución más sustentable y con un menor margen de error.

Esta técnica ha detonado la implementación de sistemas de soporte a las decisiones: Decision Support Systems (DSS) y de inteligencia de negocios. Estas herramientas han tenido una gran aceptación y típicamente tienen tres componentes básicos que permiten crear reportes adecuados al tipo de decisión que se requiere, así como un historial de las mismas para evaluar su efectividad:

1)     Capacidad de integrar bases de datos o información de diferentes fuentes.

2)     Modeladores sustentados en reglas de negocios predeterminados lo cual permite crear escenarios automáticamente.

3)     Una interfaz alineada con el proceso de explotación de la información en forma dinámica y estadística.

Adoptando nuevas herramientas

Si bien los DSS han sido ampliamente aceptados en organizaciones modernas, es claro que la información que proveen es solamente un elemento de la toma de decisiones efectivas. Los ejecutivos deben incorporar también métodos de análisis a sus competencias y capacidades, así como desarrollar un pensamiento sistémico, lo que implica que su toma de decisiones pase por tres fases básicas:

1)     Análisis de la problemática:

Es el momento en donde se trata de llegar a las causas reales que originan un problema y además se identifica si existen solamente impactos cuantitativos o cualitativos. También implica identificar claramente si la solución tiene un periodo límite para realizarse o por lo contrario se cuenta con tiempo suficiente para tomar una decisión más sustentable. Generalmente esta fase es una de las más omitidas por los directivos, ya que puede requerir la participación de diferentes interlocutores o fuentes de información y en muchos casos lleva más tiempo.

2)     Aislamiento de las variables:

Esta es la fase en la que el ejecutivo debe buscar transformar los problemas de decisión en elecciones. Por ejemplo, en el caso citado anteriormente se podría buscar segmentar el problema de la siguiente forma: elegir el organigrama entre lineal o matricial; seleccionar un modelo de supervisión entre local o centralizado y analizar el impacto esperado entre conservador, moderado o agresivo.

Es importante señalar que en esta fase no se espera llegar a una solución, sino simplemente analizar las variables y posibles alternativas.

3)     Toma de decisión:

En este momento ya se es capaz de hacer elecciones, considerando las ventajas y desventajas de los escenarios y la facilidad de aplicación de las soluciones propuestas. Aquí el ejecutivo debe tener la capacidad de analizar el presente y las potenciales consecuencias de su decisión en el futuro, es decir, qué pasaría ante cada uno de los escenarios posibles y cuáles son las variables que podrían afectar su acción. Una recomendación importante es usar también matrices de decisión que permiten identificar en qué momento se debe tomar una que sea única o consensuada y de corto o largo plazo.

Como se puede observar, en las tres fases anteriores se vuelve crítico contar con información confiable, por lo cual los DSS serán un elemento clave para que el ejecutivo pueda aplicar los procesos de análisis, aislamiento de las variables y finalmente, la toma de decisiones.

La recomendación final es mantener consistencia en el análisis de los problemas, involucrar la mayor fuente de información posible, aislar las variables que más impactan la decisión y buscar alternativas que permitan transformar los problemas de decisiones en elecciones. Además es importante recordar que este proceso es una habilidad y como tal, es susceptible de desarrollarse a través de disciplina.


Autor: Marco Antonio González Muñoz

Director de Talento de Accenture México.

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