Por Luz María Valdez de la Rosa
Las organizaciones se definen por sí solas en su quehacer diario, sin embargo tener por escrito en una oración ese “quehacer”, y hasta dónde se “desea llegar”, sientan las bases para involucrar a todos y cada una de las personas que la conforman para lograr lo que se desea alcanzar. A esto lo conocemos como misión y visión de la organización.
La misión refleja la razón de ser de la empresa, considerando elementos como su producto y/o servicio, su mercado, su alcance geográfico y sus ventajas competitivas. En cambio, la visión tiene una connotación idealista, una aspiración. Se refiere a lo que alguna vez, los creadores de la empresa soñaron alcanzar. Las características particulares de estos dos conceptos varían por autor, y las organizaciones tienden a confundirlas o bien, combinarlas.
La misión y visión de toda organización debe vivirse diariamente, en cada acción de todas las personas que la conforman; se debe ver reflejada la alineación de lo que se sueña, con respecto a la operación cotidiana.
Es decir, entregar a los clientes el producto y/o servicio que se ofrece en la misión, con la intención de un día alcanzar la visión. Suena simple, pero en realidad es una labor compleja que requiere de liderazgo y método, la cual se denomina alineación estratégica.
¿Cómo pasar de la visión al plan estratégico?
Hay sin fin de autores con diferentes metodologías para hacer realidad lo que se visiona, es decir el proceso de planeación estratégica. En estas líneas se presenta una de las cuales ha sido muy práctica para muchas organizaciones. El proceso se detona considerando como pilares la misión, la visión y los valores de la organización.
El alto mando ejecutivo de la empresa debe ponerse a pensar en las estrategias con las cuales logrará alcanzar su visión (futuro), teniendo en cuenta su misión, es decir, el producto y/o servicio que ofrece, su mercado, y sus competidores (presente), y por supuesto sus valores, que representan la esencia de la cultura organizacional con la cual lograrán dicha visión. Para luego, considerar otros elementos como factores internos (capacidad productiva, fuerza de trabajo, tipo de productos/servicios, capacidad financiera, entre otros), y factores externos (mercado, competencia, legislación, aspectos sociales, económicos, gubernamentales, ambientales, etcétera).
Y finalmente, con toda esta información realizar un análisis estratégico (análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas), del cual se obtiene como producto las principales estrategias del negocio en el corto, mediano y largo plazo. Autores como Majluf y Hax proponen este método.
Definir las estrategias, es analógicamente como definían las tácticas de guerra nuestros ancestros: realizar un mapa de la situación actual, colocar los elementos necesarios y definir las acciones concretas que los llevarían a ganar la guerra.
Ahora el alto ejecutivo se debe preguntar: ¿cómo voy a ganar más participación de mercado?, ¿qué ventajas debo ofrecer a los clientes para que sea elegido mi producto y no el de la competencia?, ¿qué debo hacer en el corto, mediano y largo plazo para alcanzar mi visión?
Una vez definidas las tres o cuatro principales estrategias de negocio, comienza la labor de hacerlo realidad a través de planes estratégicos de acción. Es decir, pasar de lo estratégico a la operación diaria.
Existen varios métodos recomendados como la Planeación Hoshin Kanri, que sugiere una muy precisa forma de desplegar la estrategia en planes específicos, y estos a su vez, en acciones o proyectos, identificando recursos, responsables y metas concretas a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Es una metodología de origen japonés, cuya traducción es “despliegue de directrices”. Algo que la hace única, es que mantiene en todo momento la alineación estratégica. Se desdobla cada estrategia de negocio, un conjunto de acciones y proyectos hasta la más mínima actividad operativa, siempre en forma ordenada involucrando a cada uno de los miembros de la organización.
Logra enfocar cada una de las actividades que desarrolla cada individuo de la organización para lograr las estrategias, y una vez alcanzadas poco a poco acercarse a la visión del negocio. Algunas organizaciones incluso, ligan el desempeño laboral y sistemas de recompensa al logro de los objetivos planeados con esta metodología.
Otro método de actualidad es el propuesto por Norton y Kaplan, conocido como “Balanced Scorecard”, o su traducción “Cuadro de Mando Integral”. Esta metodología organiza de una forma muy estructurada las estrategias de los negocios en cuatro niveles o perspectivas de acuerdo a sus grupos de interés: financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.
Estos niveles se relacionan entre sí, de manera de causa y efecto, en donde se observa con claridad que una acción de tipo organizacional, afecta a los procesos, teniendo un impacto directo sobre los clientes, y afectando finalmente a las finanzas del negocio. Las acciones pretenden planearse para que el efecto final sobre las finanzas sea positivo, desarrollando mapas a lo largo y ancho de estos cuatro niveles. Su característica principal, es que mantiene una amplia estructura y permite el despliegue en la operación diaria, a través de la comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores con las estrategias.
Ambos métodos mencionados con anterioridad pueden combinarse, aunque tendría un mayor reto de implementación.
¿Cuál es el mejor camino para alcanzar el plan trazado?
Definitivamente, una buena planeación siempre debe mantener métodos de control y seguimiento para verificar la adecuada implementación de los planes estratégicos. Los tiempos de planeación de una organización, varían por su magnitud o por su giro. No es igual la planeación de una institución educativa, que la de una fábrica de partes automotrices.
Los mercados y competidores tienen dinámicas muy distintas. Lo que es importante es realizar una planeación y control en el corto, mediano y largo plazo, periodos definidos por la organización misma.
Se puede realizar una planeación anual de las estrategias, realizar su despliegue hasta la operación y la asignación de recursos financieros (presupuestos), humanos y materiales; y mantener un control mensual o bimestral de la implementación de los objetivos, acciones y proyectos planeados, para conocer su estatus. Si existiera una desviación al estado ideal del plan, se pueden determinar rumbos de acción, que permitan que al final del año se hayan alcanzado las metas. Para cada dos años redefinir si se están logrando las metas del mediano y largo plazo.
Como se observa en este ejemplo, el mantener un seguimiento preciso a cada plan estratégico o proyecto que la organización realiza, permitirá acercarse a alcanzar la visión del negocio.
Es importante considerar que la visión de toda empresa es un ideal, y como todo ideal debe ser inalcanzable. Es decir, siempre determina el rumbo y permite enfoque, sin embargo, cada vez que parezca acercarse, se estará aún lejos de lograrlo y esto permitirá al negocio siempre mantenerse vivo, dinámico, innovador y creciente.
