Por Carlos Atoche Kong
La empresa competitiva moderna debe estar continuamente emprendiendo iniciativas estratégicas, sólo de este modo podemos asegurar la vigencia del liderazgo empresarial.
Rita McGrath, de Columbia Business School, describe el ambiente competitivo actual como sumamente impredecible. Difícilmente una empresa podrá mantener una ventaja competitiva sostenible por mucho tiempo, incluso para algunas empresas esta ventaja dura menos de un año luego de que les tomó muchos años alcanzarla.
Un ejemplo de esta pérdida la tenemos con Nokia. En el 2007 era el líder mundial de teléfonos inteligentes al tener el 62.5% del mercado, definiendo las reglas de competencia; sin embargo, sólo en seis años su participación cayó al grado que hoy busca permanecer en el mercado ante la incapacidad de adaptarse a la nueva dinámica competitiva impuesta por Apple y Samsung y a los dramáticos cambios de hábito de los usuarios.
Por otro lado Oxxo nos da un buen ejemplo de gran capacidad de adaptación. Son muchos los analistas de negocios que destacan cómo continuamente ha sido capaz de regenerar su modelo de negocio.
Un ejemplo lo vemos en su respuesta a la consolidación del negocio de farmacias adquiriendo la cadena YZA, transformándose con sus 430 sucursales en el cuarto competidor en este sector, pudiendo incluso convertirse en el líder definitivo si extiende este servicio a sus más de 10,000 sucursales y le incorpora una de sus competencias centrales que es la habilidad logística.
Como parte de su capacidad adaptativa Oxxo no duda en hacer inversiones significativas, en experimentar, como podemos verlo en su concepto de supermercados Bara y en sus unidades Oxxo Gas, o con alianzas estratégicas con bancos o adquisiciones clave como la de Doña Tota. Algunos analistas consideran que la siguiente apuesta estratégica será la conversión de muchas de sus sucursales en pequeños supermercados, entrando a competir directamente con Walmart y Soriana.
Hacia la habilidad de adaptación empresarial
Ejecutivos que han aplicado por muchos años el enfoque estratégico tradicional se preguntarán el por qué hay que cambiarlo. El proceso tradicional asume estabilidad: analiza el ambiente actual, lo congela, plantea una estrategia para hacerle frente, lo despliega en los siguientes años a lo largo de la organización y finalmente controla y monitorea el logro de los objetivos planeados hasta el siguiente ciclo de análisis que será varios años después.1
La dinámica actual, como hemos visto, hace obsoleto este proceso.
Lo que requieren las organizaciones es desarrollar la habilidad de adaptación empresarial, que consiste en ser buenos, en aprender cómo hacer cosas nuevas y esto no sólo se refiere a productos nuevos, sino también innovar en modelos de negocio, procesos y estrategias.
Como se ha podido ver, toda empresa que aspira a ser o mantenerse competitiva requiere desarrollar la habilidad de adaptación, sin embargo, el lograrlo requiere iniciar un proceso que puede tomar varios años, los que se requieran para iniciar la primera transformación en la empresa, sin esto no será posible que nuestras organizaciones sean buenas en aprender cómo hacer cosas nuevas.
Para crear esta capacidad de adaptación se requiere que las empresas creen las siguientes habilidades:
· La habilidad para leer y reaccionar ante los signos:
Se deben tener mecanismos que permitan identificar cambios en el ambiente competitivo, interpretarlo rápidamente y reaccionar oportunamente ajustando o reinventando su modelo de negocio.
· La habilidad de administrar sistemas complejos multi-compañía:
Ante la necesidad identificada de renovar el modelo de negocio y como resultado de la experimentación, una empresa adaptable debe estar preparada para extender sus operaciones más allá de su negocio original, con la mentalidad de una corporación. No es necesario ser una empresa grande para desarrollar esta habilidad: Astrid y Gastón es una cadena de restaurantes de comida peruana que, a pesar de ser aún una pequeña empresa por su volumen de ventas, ha sido capaz de desarrollar más de cinco conceptos de restaurantes con modelos de negocio distintos, incluso algunos de ellos ya se han internacionalizado como lo hacen las multinacionales.
· La habilidad para experimentar:
Cuando se detectan cambios que exigen transformaciones, los estudios de escritorio difícilmente tendrán la precisión que proporcionan los experimentos de negocio. Desarrollar esta habilidad es muy costoso, pero permite reducir la incertidumbre de los efectos de cambios sin involucrar a toda la empresa.
· La habilidad para replicar:
Esta habilidad es la más compleja de las cuatro. La detección de cambios y la experimentación son locales por naturaleza (se hacen en una unidad o locación). Si esto resulta exitoso debe replicarse en todas las unidades operativas, lo que requiere habilidades de comunicación, diseño, mejores prácticas y de refinamiento del modelo. Además realizando todo esto se está haciendo más difícil o costosa la imitación de parte de los competidores. Esto exige crear una cultura y un ambiente organizacional que propicie el flujo de conocimiento, la autonomía y la reducción de la aversión al riesgo en el personal clave.
1Definición de Martin Reeves y Mike Deimler
