La meta actual de las organizaciones no debe ser que sus empleados se muevan y piensen igual, sino lograr que con sus valores personales ayuden a alcanzar el éxito de la compañía.
Por Rosa Crespo Casas
Las compañías quieren tener resultados y ser exitosas, para ello establecen objetivos claros que trasladan a las áreas que las componen; en algunas empresas se hace un esfuerzo para alinear la contribución individual hacia los propósitos. Por otra parte, los estudios demuestran que cuando una persona tiene claro qué se espera de ella y cómo colabora con los fines organizacionales, es más efectiva.
Durante años el proceso de gestión del desempeño individual ha intentado centrar y relacionar las metas de las empresas con los resultados de la contribución personal.
Para lograr lo esperado no basta nada más tener alineados los objetivos de la organización con los individuales, sino operar bajo un buen desempeño, que permita lograr los propósitos.
Sin embargo, estudios recientes indican que los modelos tradicionales de gestión del desempeño individual no agregan el valor deseado a las metas. Considerando que la mayoría de las empresas se mueven por las personas, ¿cómo alinearlas hacia las finalidades y resultados esperados de la organización?
Por lo tanto, es fundamental asegurarnos que sea efectivo el proceso de gestión del desempeño individual. El 95% de las personas de nivel gerencial no están conformes con su evaluación, el 92% de los ejecutivos de Recursos Humanos piensan que éste no tiene una contribución significativa, así como el 86% de las organizaciones no están contentas con su proceso y consideran que no ayuda a incrementar el compromiso de la gente1. Conclusión, las empresas tienen dificultad para alinear los objetivos de cada persona con los de la compañía, así como su cultura y estrategia.
Existen tres elementos que ayudan a desempeñar satisfactoriamente o incluso exceder las expectativas de este procedimiento:
1) Trabajar en áreas y temas que utilicen las fortalezas e intereses personales.
2) Tener claridad de los requerimientos del jefe de área y su impacto en las metas organizacionales.
3) Contar con retroalimentación constructiva, constante y significativa.
Algunos de los modelos tradicionales cubren estos puntos en la teoría, pero en la práctica los colaboradores lo perciben como un proceso injusto, burocrático y que propicia el favoritismo, que se preocupa más por los intereses de la organización que por el desarrollo personal. Otro factor es que la evaluación recae en la percepción de lo definido dentro de la empresa como buen desempeño.
Esto no quiere decir que los modelos tradicionales para gestionar el rendimiento de las personas no sirven, sólo que hay que cambiar algunos elementos y mantener otros que son críticos.
¿Qué ha cambiado?
Hoy las organizaciones se mueven en un ambiente más dinámico por lo que deben ser ágiles para adecuarse a las circunstancias del mercado; al estar en un mundo digital y de opinión colectiva (crowdsourced) las nuevas generaciones tienen expectativa y acceso a aprendizaje más rápido y de crecimiento; se espera un proceso sencillo, transparente, continuo y adaptado a las necesidades u objetivos de los roles en una empresa.
La visión del nuevo modelo del cumplimiento del desempeño está evolucionando hacia un enfoque en los resultados y contribución del individuo, ayudando a que logre dar lo mejor de sí.
Se basa en el futuro y no en una visión retrospectiva; hay énfasis en discutir las necesidades y expectativas de la persona haciéndolo un proceso más individualizado. Se redefine la expectativa de buen desempeño comparándolo con el concepto del progreso propio del desarrollo de habilidades, el rol y la contribución individual al negocio.
Esta perspectiva está basada en cinco tendencias emergentes e innovadoras:
1. Desarrollo de las personas a través de coaching y retroalimentación en tiempo real
Se apoya en la tecnología y en las herramientas digitales y sociales, permitiendo una retroalimentación directa por múltiples canales. El “entrenamiento” adquiere un sentido diferente y de mayor valor al sustituir la evaluación por un diálogo enfocado al desarrollo, los objetivos y el progreso; basándose en las fortalezas más que en corregir las debilidades.
2. Redefiniendo el significado de “buen desempeño” y cómo valorarlo
Los elementos importantes aquí son el trabajo en equipo y la colaboración; el aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo; así como la alineación a los valores y cultura organizacional. Actualmente está cambiando la definición y la forma de medir el potencial y el desempeño, el primero se apoya en indicadores enfocados a la innovación y a las habilidades que serán necesarias de acuerdo a la estrategia de la organización; el segundo se mide a través de datos, métodos y opiniones de múltiples líderes, e incorpora el crowdsourced.
3. Moviendo las decisiones de la gente cerca de la gente
Las calificaciones desaparecen permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad para recompensar. La autoevaluación adquiere
un peso importante, validado por comités. La perspectiva de éstos en cuanto a la contribución a la organización es importante. La opinión colaborativa y la tecnología juegan un papel relevante para soportar esta tendencia.
4. Personalización de alineación y propósito
Se busca enfocar mejor las habilidades de cada persona y su rol hacia las metas. Incluye la segmentación de fuerzas de trabajo y la adecuación a circunstancias específicas, ofreciendo recompensas personalizadas. También prácticas individualizadas para: el establecimiento de objetivos; la definición de buen desempeño y su medición; personas que participan en la evaluación; empoderamiento a los líderes; tipo de recompensas y compensación, entre otras.
5. Adoptando sencillez y transparencia
Busca la reducción gradual en el tiempo de la complejidad en el proceso y los controles existentes. La transparencia es factor importante dando completa visibilidad de las retroalimentaciones y valoraciones, así como en los criterios para toma de decisiones, compensación y recompensas, apoyado en herramientas digitales que permitan su gestión transparente y ágil.
La adopción de estas tendencias no es sencilla y depende de varios elementos. La madurez de la cultura organizacional juega un papel fundamental para moverse a un modelo de mayor flexibilidad y democracia a través de mayores canales de información. Se busca que la retroalimentación y valoraciones sean objetivas, sin caer en el favoritismo. Un segundo elemento es el foco en la carrera y desarrollo del empleado para utilizar sus fortalezas y tener mayores resultados. La responsabilidad del proceso recae en los líderes, haciendo crítico el rol del supervisor como coach al otorgar un feedback efectivo.
Al final, ¿cómo se traduce en mayores resultados para la empresa? Lo principal es dejar de comparar a las personas unas con otras bajo definiciones y metas estándares. Se debe medir y confiar en su contribución individual al negocio, basado en fortalezas e intereses, con agilidad para realinear de acuerdo a los requerimientos del entorno en tiempo real, y adecuándose a las necesidades de talento en una organización.
Referencias:
1Accenture
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