El éxito se debe planear y construir, así como capitalizar la experiencia y los errores; sin duda hay que trabajarlo.
Por Ana Elena de la Mora Velazco
En la vida de un negocio el camino debe planearse idealmente desde el inicio, pero si no se realizó hay que hacerlo cuanto antes, ya que se puede estar corriendo el riesgo de no tener un puerto de destino.
Resulta interesante observar que de acuerdo al último censo económico realizado por el INEGI en 2014, el 99.8% de las empresas de México son Pymes que generan el 74% del empleo del país y más del 50% del PIB. Sin embargo, sólo el 30% de ellas, logra pasar el tercer año de vida y el 6% sobrevive más de 50 años.
Estos datos llevan a reflexionar sobre las fases y los factores de éxito para lograr el crecimiento, rentabilidad y permanencia de las empresas que mueven la economía del país: el ciclo de vida y la relevancia estratégica”.
El inicio
Existen tres detonadores que influyen en el éxito de un emprendedor al comenzar su negocio:
a) Innovación o invención: es descubrir una nueva solución para la industria que resulta disruptiva o superior a lo que se encuentra actualmente. La clave es que la innovación responda a una necesidad clara del consumidor.
b) Oportunidad de mercado: se da al detectar un área de negocio que no está siendo satisfecha por el competidor. Muchas veces el empresario descubre esa posibilidad porque es parte de ese segmento y conoce profundamente el comportamiento y proceso de decisión del mismo.
c) Competencia central: es cuando el emprendedor posee un “extra” que le permite ofrecer una propuesta de valor superior a la del rival, por ejemplo un conocimiento técnico, superioridad en manufactura o distribución.
En un inicio los principales retos son el financiamiento para impulsar el crecimiento y la atracción de talento; se recomienda poner especial atención en los procesos de reclutamiento, selección y desarrollo de personal, así como incubar una cultura organizacional que sea atractiva para los empleados.
Crecimiento
El empresario se enfrenta al reto del incremento en ventas, el cual muchas veces es caótico y desordenado; no cuenta con la estructura organizacional o los recursos financieros para hacer frente a la demanda que se presenta.
Este es un punto crucial en la vida de la compañía, donde varias Pymes mueren. Se debe iniciar un proceso formal de planeación estratégica que oriente, dé orden y control para poder consolidarse.
a) Proceso de planeación estratégica: es un sistema que vincula la misión, visión y análisis de la situación actual de la organización con la condición deseada, permitiendo el logro de los objetivos de la empresa. Es recomendable que al menos cada año se realice un ejercicio de revisión del estado del negocio y alineación con sus metas, indicadores e iniciativas.
• Misión: es la razón de ser de la compañía y los valores que lo guiarán a través del tiempo. Cuando la organización empieza a crecer y más empleados contribuyen en el trabajo diario, es importante hacer un ejercicio participativo para definirla de forma colaborativa.
• Visión: representa la columna vertebral de todo proyecto de este tipo, es la meta a la cual la empresa aspira a llegar en 10, 15 ó 20 años. Se requiere pensar a futuro y no sólo ser táctico, puesto que hay que ir más allá de las capacidades actuales de la organización. Se recomienda que sea cuantificable con el fin de ser medible; al igual que la misión es aconsejable que se establezca entre todos los colaboradores.
b) Análisis de la situación actual: el rumbo estratégico de la organización puede perderse cuando al crecer, el emprendedor que al inicio tenía un conocimiento profundo del mercado y de la competencia central, se aleja de la operación, de los clientes y sus competidores.
Es un proceso de aprendizaje que permite descubrir insights de la compañía, mercado, competencia, industria y medio ambiente en donde se desenvuelve. Un correcto estudio del contexto se puede dividir en diferentes componentes:
• Industria: las tendencias, crecimiento y pronósticos del sector en el que se está compitiendo sirven para detectar oportunidades y tomar medidas estratégicas en caso de identificar amenazas.
• Competencia: se debe monitorear no sólo la estrategia de los competidores actuales, para no caer en el denominado “marketing miopía”, también en aquellos que pueden incursionar en la industria satisfaciendo la misma necesidad.
• Clientes o consumidor: para mantener un lazo estrecho con la industria, la empresa debe estar al tanto de lo siguiente: 1) identificar el perfil del cliente y mercado actual o potencial; 2) comprender el proceso de decisión de compra de los diferentes segmentos; 3) conocer el posicionamiento que tiene la empresa o las marcas en la mente del consumidor; y 4) detectar qué tan satisfechos están los clientes actuales.
c) Decisión estratégica: de acuerdo con el padre de la estrategia competitiva Michael Porter, ésta es la creación de una posición única en el mercado, la cual se basa en una estructura diferente de actividades interrelacionadas. Significa cómo ser diferente y entregar una propuesta única de valor.
Otro elemento fundamental en esta parte, es identificar los segmentos de mercado y categorías de productos en donde la empresa debe enfocar su estrategia.
d) Plan estratégico: es la traducción de la misión, visión y decisiones necesarias en un conjunto de prioridades, objetivos, indicadores e iniciativas que al implementarse en la organización, permitirán alcanzar las aspiraciones establecidas en las metas.
Existen varios métodos de sistemas de implementación de la estrategia, la mayoría coinciden en que se debe enfocar en objetivos claros, con indicadores medibles, metas ambiciosas pero alcanzables y proyectos alineados al presupuesto de la organización.
Consolidación
Cuando se tiene pleno conocimiento del mercado y se ha estabilizado su crecimiento, los principales dilemas a los que se enfrenta la empresa en esta nueva etapa son:
a) Mantener e incrementar la rentabilidad: los costos fijos han aumentado por el propio crecimiento de la empresa y empieza a ser relevante el estudiar las palancas de rentabilidad de la misma para subir la productividad.
b) Innovación: la burocracia y el exceso de control van matando el ingenio, la creatividad y proactividad. Las grandes empresas cuentan con equipos multidisciplinarios de innovación, un acercamiento continuo con el consumidor y sobre todo, apertura para premiar los fracasos; no se puede mantener una cultura de invención si no se está dispuesto a fallar en el camino.
c) Internacionalización: cuando el sector doméstico está más competido o saturado para continuar el crecimiento de la compañía, se inicia la inquietud de participar en áreas internacionales. Dentro de los factores de éxito para lograrlo destacan el realizar un diagnóstico que evalúe si la empresa está lista para incursionar en otros mercados, así como determinar el modo de entrada adecuado a negocios fuera del país.
Se puede observar cómo la organización y el empresario deben ir transitando en las fases del ciclo de vida de planeación del éxito, con apertura y flexibilidad para adquirir nuevas capacidades y competencias que les permitan sobresalir en el campo, incrementar la rentabilidad y asegurar la permanencia en la industria.
Seguir con disciplina un modelo de planeación estratégica es clave para lograrlo. Sin embargo, no olvidemos que el plan es dinámico y debe adaptarse a los cambios del entorno y las realidades internas de la empresa.
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