Llevar a la práctica un proyecto nuevo dentro de la empresa con las herramientas adecuadas para que tenga éxito, es un desafío que cada vez preocupa y ocupa más a los líderes.
Por Gabriel Cunto Andre
Las organizaciones entienden y valoran lo crítico que es tener una definición clara y sólida de la estrategia corporativa que las rige, porque cuando está correctamente diseñada, actúa como factor clave para guiar y direccionar a las empresas a los resultados esperados; sin ésta, la ejecución se convierte en un esfuerzo vacío y poco relevante. Después de definir el plan, el foco de los negocios estaría centrado en los retos y oportunidades de realización más transcendentales que frecuentemente encontramos durante esta fase: conocimiento, habilidades y disciplina.
Un estudio realizado por The Conference Board donde participaron más de 400 directores, ejecutivos y líderes mundiales, arrojó que la “excelencia en ejecución” es la principal preocupación con un 55.4%. Este tema encabezó el estudio y superó otros en boga como la innovación, el crecimiento y la inestabilidad geopolítica. Lo anterior confirma la razón por la cual la flexibilidad y la rapidez en efectuar las acciones se han convertido en la agenda prioritaria de las compañías de alto desempeño, que buscan enfoques hacia adelante que permitan un mejor ajuste en tiempo real a un mercado en constante cambio.
¿Cómo atacar las oportunidades más relevantes de la estrategia para asegurar una ejecución exitosa? Basados en el trabajo de colaborar con organizaciones que forman parte de la lista Fortune 500, y en los hallazgos que investigadores y académicos han encontrado en estudios relevantes en los últimos años, centraremos la atención en las herramientas que apalancarían la implementación de forma exitosa:
1. Desarrollo de un modelo guía: es imprescindible que los gerentes cuenten con un patrón lógico que guíe la ejecución de las acciones. Sin éste las personas tienden a tomar decisiones basadas en consideraciones individuales que conllevan a sentencias divergentes y descoordinadas. En este sentido, contar con una pauta también facilita una visión sincronizada y priorizada de las acciones que deben llevarse a cabo con el fin de mantener una ruta clara y detallada, no sólo del panorama global de la realización, sino de los detalles que harán posible la consecución de los resultados.
Dicho modelo, a su vez garantizará la obtención de ganancias a través de la gestión de presupuesto, tiempo, recursos e impacto en la cultura corporativa mientras funge como canal mediante el cual la descripción de la estrategia se convierte en acción.
2. Definición de una estructura organizacional que promueva el intercambio de información y rendición de cuentas: un estudio de Donald Sull y Neil Thompson, apoyados en la plataforma de BetterWorks, encontró que “la mitad de los directivos puede confiar la mayor parte del tiempo en sus colegas ubicados en otras funciones, mientras que sólo el 9% cree en ellos en todo momento”.
Adicionalmente el informe concluyó que cuando los gerentes no pueden delegar a sus colegas otras funciones, se compensan con una serie de conductas disfuncionales que quebrantan la ejecución, se duplican esfuerzos, se retrasan entregables clave y se dejan de considerar oportunidades atractivas.
Es vital lograr la coordinación e intercambio de información en las empresas mientras se fomenta la cultura de propiedad y rendición de cuentas.
Los gerentes deben conocer quién es responsable de realizar las diferentes acciones esenciales dentro del proceso de implementar la planeación, así como estar preparados para defender los resultados a los que se han comprometido como parte de este paso.
Puntualmente los negocios deben dirigir sus esfuerzos en las siguientes áreas: 1) priorizar los resultados más relevantes y comunicarlos claramente a través del liderazgo organizacional. De esta forma los gerentes estarán focalizados en obtener los objetivos facilitando el posterior establecimiento de indicadores y medidas de evaluación de éstos y 2) reducir o eliminar los procesos largos y burocráticos no asociados a la contraloría organizacional, que en la mayoría de los casos no sólo retrasan la consecución de las actividades si no que distraen la atención final de la empresa que no es más que conseguir las metas definidas.
3. Desarrollar personal que actúe como dueño de la organización: las compañías de alto desempeño han venido incentivando la cultura y sentido de propiedad de los roles y responsabilidades de los gerentes que están directamente relacionados a la ejecución. A través de este esfuerzo se separa la definición de asignación de tareas con la toma de posesión de las actividades por parte de los directores como dueños de las mismas.
Los líderes que toman la propiedad naturalmente tienen la costumbre de exponer los retos y oportunidades que se van presentando durante el proceso de llevar a cabo un plan, ya que éstos se convierten en los temas fundamentales a resolver para garantizar el camino de su éxito. Con ello, se incentiva a que los directivos admitan fracasos en el corto plazo y busquen el soporte necesario para resolverlos.
4. Control, retroalimentación y adaptación inmediata a los cambios: conocer los retos y oportunidades en la ejecución es importante pero no suficiente. En la mayoría de los casos los controles y la retroalimentación de la organización no funcionan correctamente, así como tampoco la adaptación y flexibilidad para afrontar los continuos cambios que garantizarían que este proceso siga el curso esperado.
Tradicionalmente las empresas enfocaban su atención en indicadores históricos para basar su estrategia. Hoy en día, planteamientos más innovadores centran sus esfuerzos en buscar mediciones más personalizadas a las realidades de una industria y entorno específico para influir de forma más certera y temprana en la toma de decisiones y así ejecutar de manera eficaz y en tiempo real el proyecto.
En este sentido, el reconocimiento de los errores en la planificación y definición de la estrategia, así como la toma de decisiones certeras y la comunicación bidireccional promueven considerablemente la forma en que podemos adaptarnos a los cambios en el entorno.
Lo anterior no podría concretarse sin una infraestructura organizacional adaptable, que en combinación con una comunicación clara y una alineación de las distintas funciones, ayude a las compañías a moverse de una manera más rápida hacia las nuevas oportunidades.
En resumen, si bien las empresas más tradicionales siguen enfocando sus esfuerzos en el desarrollo y definición de planes específicos para seguir siendo relevantes, cada vez son más las organizaciones que, aunque dejando claro que la definición de la estrategia sigue siendo la variable más neurálgica, la ejecución de la misma empieza a tornarse como punto fundamental para asegurar la consecución de los resultados.
Mientras que el negocio continúe en franco aceleramiento, la flexibilidad y la rapidez en la implementación del plan seguirán convirtiéndose en puntos focales más significativos. Las empresas de alto desempeño ya han iniciado el complejo camino para estructurarse así mismas con el fin de afrontar y reaccionar de una manera más rápida y eficiente a los cambios internos y externos inherentes del mercado. En este sentido, las organizaciones ya empiezan a visualizar estas variaciones como una oportunidad y la definición de la estrategia como una herramienta para alcanzar los mismos.
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