Por Jaime Bárcenas Ramos
“Los ejecutivos ‘aseguran’ que las personas son el activo más importante, pero no han conseguido entender cómo convertir esta visión en realidad…”
– Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y reconocido gurú en materia de Recursos Humanos
La fuente de valor en las organizaciones pasó de estar en los activos tangibles, antes de la década de los 80’s, a saltar hacia los intangibles a partir del siglo XXI. Un activo intangible son las competencias, mismas que se traducen en las habilidades y los conocimientos con las que cuentan las personas para desempeñar determinadas funciones en la organización.
El conocimiento y las habilidades no se convierten en cumplimiento de metas por el simple hecho de saber o poder hacer, a menos de que se encuentren alineados con los objetivos estratégicos y que estos “fuercen” a las personas a cambiar comportamientos y a cumplir con sus tareas y responsabilidades.
El conocimiento apropiado y las habilidades magistralmente desempeñadas, influyen en el progreso de las actividades y las acciones, que a su vez están dirigidas a cumplir los objetivos del negocio.
Partiendo de esto, ¿cómo podemos lograr que las personas tengan un comportamiento alineado y consistente con los objetivos estratégicos?
Si precisamos la existencia de metas que tienen un enfoque interno o de proceso y de otras con un énfasis externo o de resultado, nos ayudará a facilitar el entendimiento.
Por ejemplo, en un laboratorio farmacéutico un objetivo interno puede ser mejorar la productividad de la visita médica al lograr un mayor número de recetas, por otro lado un objetivo de resultado sería incrementar la participación de mercado de nuestros productos en el segmento de médicos pediatras.
El primero es un objetivo de proceso, porque es una actividad que directamente un visitador médico puede hacer a través de su conocimiento, habilidad y convencimiento para que la visita obtenga una receta, mejorando así el objetivo de productividad.
En cambio, el incremento de la participación de sus productos en el segmento de pediatras, no es algo que el visitador médico pueda gestionar. Este objetivo se consigue como consecuencia del logro de metas internas y del comportamiento de factores externos que influyen, como por ejemplo las acciones de la competencia.
Siendo así, los ejecutivos en el laboratorio farmacéutico deben procurar el desarrollo de los conocimientos y de las habilidades, es decir las competencias de los visitadores médicos para que dominen la manera de cómo pueden influenciar y convencer al doctor para que recete el medicamento que están promocionando. Así, estaríamos alineando comportamientos al cumplimiento de objetivos a través de las actividades diarias del visitador.
Entonces, si se quiere realmente convertir el talento humano en el activo más importante, identifica objetivos internos o de proceso, no te preocupes por los de resultado, ya que esos son un efecto de los primeros. Asegúrate de que los empleados de puestos clave realicen sus acciones o tareas diarias magistralmente y de que éstas se encuentren alineadas con las metas.
Para lograr lo anterior, también cerciórate de que se dispone del talento necesario para cumplir la estrategia identificando los puestos críticos, a los que es necesario seleccionar competencias y definir el nivel de dominio necesario para una ejecución magistral. Si crees que no se cuenta con talento necesario establece un programa de desarrollo.
El llevar a una “disponibilidad de talento” de puestos críticos a cifras cercanas al 100%, asegura comportamientos alineados y consistentes hacia los objetivos de negocio, de los que sí son gestionables.
De esta manera estamos entregando una receta para hacer que los ejecutivos y los empleados entiendan que la realización magistral de sus tareas, causa que sus comportamientos se enfoquen en los objetivos estratégicos del negocio y así logren finalmente convertirse en el activo más importante de la organización.
