Falta de confianza en los procesos y la influencia de otros directores para acaparar el presupuesto pueden ser los principales obstáculos para que un plan se lleve a cabo.
Por Andreína Siller Botti
Para hablar de este tema, primero tendríamos que establecer qué es un “buen proyecto”, y después poder entrar en el análisis de por qué algunos de éstos no son autorizados, ¿cierto? Hay muchos criterios que se pueden combinar para definirlo, y la dificultad para consensar esto en una organización es su primer obstáculo.
Hace un par de años, al impartir un taller de Gestión de Portafolio, un participante compartió con el grupo el método que se utilizaba en su empresa para aprobar proyectos importantes. Él lo llamó el “método acústico”.
Efectivamente, en muchas organizaciones de distintos tamaños e industrias, a pesar de contar con algún método más o menos científico para presentar sus proyectos a aprobación, al final del día terminan por utilizar el método acústico: el director o responsable de área con más capacidad política para hacer escuchar su voz (y su voluntad), se lleva las mayores tajadas del presupuesto para proyectos.
Lo anterior ocurre principalmente en empresas grandes o medianas en crecimiento, la mayoría de las veces por alguna o algunas de las siguientes causas:
1. Implementación deficiente de los procesos de evaluación, selección y priorización de proyectos, es decir que en general no se tiene confianza en dichos métodos.
2. Un equipo directivo que no cree en la validez de los procesos mencionados en el punto anterior.
3. Poca o nula experiencia −y por lo tanto, credibilidad− en la elaboración de casos de negocio, de manera que las justificaciones y beneficios que se presentan para los proyectos no tienen un verdadero sustento.
4. Carencia de habilidad para comunicar de forma sucinta, clara y precisa los beneficios y costos que tiene un proyecto que apenas está en etapa de idea.
5. Falta casi absoluta de procesos para identificación, categorización, evaluación, selección y priorización de proyectos.
En alguna ocasión, al diseñar un proceso de evaluación y selección de iniciativas en una gran corporación financiera, la directriz que recibí de un alto ejecutivo fue: “Deja en el proceso un último paso para que la alta dirección aplique su juicio experto y se puedan hacer ajustes a lo que el modelo de evaluación arroje”.
Este criterio puede ser correcto y ciertamente válido, siempre y cuando este juicio experto no destruya sistemáticamente el modelo, en cuyo caso habría que replantear el esquema de evaluación que evidentemente no está siendo útil.
Otra situación a tomar en cuenta en la evaluación y selección de proyectos es la naturaleza de los mismos. No es conveniente presentar todos los tipos de proyecto de una organización a aprobación en una única categoría.
Si así se hiciera, y el principal criterio, por dar un ejemplo, fuera obtener una cierta Tasa Interna de Retorno (TIR), los proyectos de reducción de riesgos, actualizaciones tecnológicas y mantenimientos masivos −que en ocasiones son indispensables− quedarían en riesgo de no ser aprobados.
En empresas medianas o más pequeñas, y con base en nuestra experiencia −principalmente en los sectores financieros, de tecnologías de información, telecomunicación, detallista y manufactura nacional− la principal razón por la que proyectos muy valiosos no se aprueban es porque no le gustaron al dueño del negocio, quien usualmente es el director general, o bien, él mismo no cree en los beneficios que le prometen.
Vale la pena insistir que esto puede ser originado tanto por un estilo directivo-autocrático (yo soy el de las buenas ideas), o bien, por la falta de procesos o de habilidad de los colaboradores para trasmitir completa y correctamente la idea de un buen proyecto, incluyendo su alcance, sus costos y sus beneficios.
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