TRES EMPRESAS QUE EMPEZARON SIENDO EL UNDERDOG

Ser el underdog es difícil, nadie apuesta por ti. Sin embargo, estas compañías lograron diferenciarse del resto en mercados dominados por gigantes corporativos. ¡Sigue su ejemplo!

Por Redacción TNE

underdog

A todos les gusta la clásica historia del underdog, aquel que se levanta del suelo y contra todo pronóstico termina venciendo al top dog o gran favorito. En la memoria colectiva se encuentra Seabiscuit, aquel caballo que nació pequeño y con rodillas huesudas, convirtiéndose en un ícono de esperanza para los estadounidenses durante la Gran Depresión al ganar múltiples carreras después de ser vendido por su dueño original.

En el film “Rocky” vemos a un humilde ítalo-americano que termina compitiendo por el título mundial de boxeo. Hace un año, el Leicester City se coronaba campeón de la Premier League en Inglaterra después de haber ascendido a la máxima división apenas en 2014.

En los negocios existen historias similares, pues nadie empieza siendo grande. Las siguientes empresas decidieron combatir el status quo y ganarse un lugar en el mercado. Con base en innovación y el compromiso de hacer las cosas bien diferenciándose del resto, lo consiguieron.

Underdog: Netflix

Top dog: Blockbuster

Reed Hastings y Marc Randolph decidieron fundar en 1997 un servicio de renta en línea de DVDs, tecnología que apenas surgía en esos años, enviados por correo. Con 2.5 millones de dólares de inversión inicial, comienza la compañía en 1998 con 30 empleados y poco más de 900 títulos disponibles.

En el año 2000 Hastings le ofrece a Blockbuster la mitad de la compañía por 50 millones, lo cual declinó. A partir de ese año, Netflix cambia su modelo de negocio a una suscripción mensual que mantiene hoy en día.

Fue hasta 2004 que el entonces gigante del retail decide comenzar su propio servicio de rentas por correo. En 2007 Netflix agrega la opción de streaming on-demand idea que la tienda de videos decide desechar.

Blockbuster llegó a valer cinco mil millones de dólares en 2004 con más de 60 mil empleados y nueve mil tiendas en todo el mundo. En 2010 se declaró en bancarrota y sus últimas sucursales cerraron en 2015. Hoy Netflix tiene un valor en el mercado de 61 mil millones de dólares.

Estrategia diferenciadora: adaptación a un mercado cambiante.

Underdog: Ben & Jerry’s

Top dog: Häagen-Dazs

Ben Cohen y Jerry Greenfield abrieron su primera nevería en 1977 después de tomar un curso por correspondencia de cómo hacer helados. Acumularon los ocho mil dólares que tenían y pidieron prestados otros cuatro mil para comenzar su aventura. En su primer aniversario hicieron un ‘día de cono gratis’ en agradecimiento a sus clientes, tradición que sigue vigente hasta el día de hoy en todas sus tiendas.

Cohen padece de anosmia, una enfermedad que impide distinguir sabores u olores, por lo que se basó en texturas y el cómo se sentía el producto en su boca para ayudar en el proceso. Para 1984 ya generaban ganancias de cuatro millones.

Häagen-Dazs, en ese tiempo propiedad de Pillsbury cuyo valor ascendía a los cuatro mil millones de dólares, amenazó a diferentes distribuidoras para que dejaran de vender los productos de Ben & Jerry’s. Como defensa, ésta última realizó la campaña “What’s the Doughboy afraid of?” en donde sus clientes leales realizaron más de 400 llamadas semanales al corporativo de Pillbsury para que cesara sus acciones en contra de la competencia.

La compañía siempre se ha caracterizado por utilizar productos naturales, en 1989 se opusieron a una hormona de crecimiento que se daba a las vacas para incrementar su producción de leche.

En el 2000 Unilever compra la empresa por 326 millones con lo que se mantuvo la misma Junta Directiva y sus ventas se han triplicado en los últimos 15 años.

Estrategia diferenciadora: uso de productos naturales y vínculos con el consumidor.

Underdog: Clif Bar

Top dogs: PowerBar y Quaker Oats

Gary Erickson es un panadero y guía de montaña que en 1990 salió a dar un viaje de 273 kilómetros en su bicicleta de montaña. Las barras de energía que llevó en su expedición le resultaron difíciles de digerir, además las encontró faltas de sabor y en ese momento tuvo una idea. Se tomó los siguientes dos años perfeccionando la receta de una nueva barra proteínica en la cocina de su madre y de ahí obtuvo la Clif Bar.

En ese momento la PowerBar era la marca por excelencia para deportistas y atletas de alto rendimiento. Erickson decidió apelar a los productos orgánicos y rápidamente se diferenció de su competencia que daba imagen de un producto más procesado.

En el año 2000 Quaker Oats le ofreció 120 millones para comprarle la compañía, declinando la oferta. La empresa tuvo un crecimiento anual que rondaba los dos dígitos durante los 12 años siguientes.

Las cinco aspiraciones de Clif Bar son el core business, las marcas, la gente, la comunidad y el planeta con los que busca mezclar conciencia por el medio ambiente con un modelo de negocio exitoso.

En 2012, superaron por primera vez en ventas a PowerBar y hoy en día ocupa el 33% del mercado de barras saludables.

Estrategia diferenciadora: modelo de negocio honesto combinado con un mensaje aspiracional y ecológico.

Sigue los pasos de Seabiscuit y Rocky, quienes supieron llegar a la cima y mantenerse, al contrario del Leicester que no pudo sostener su trono por mucho tiempo. El punto no solamente es vencer las adversidades y llegar a la cima, sino también saber mantenerse en ella.

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Autor: Redacción TNE

Equipo de redacción de la Revista TNE. Estamos dedicados a generar ideas al mundo de los negocios.

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